廣東白云新機(jī)場二期業(yè)主項目管理案例分析

時間：2015-06-23作者：建文軟件科技有限公司瀏覽：48

	
		 根據(jù)**民用航空組織(lCAO)文件規(guī)定，民用機(jī)場(Aerdoorm)的定義為“位于陸地或水面的一個固定區(qū)域(包括建筑物、設(shè)置、裝備在內(nèi))，其中一部分(或全部)可供飛機(jī)著陸、起飛或進(jìn)行其它活動使用”。機(jī)場一般由兩部分組成，即:“空側(cè)”一飛機(jī)活動的區(qū)域，“陸側(cè)”一地面活動區(qū)域?？諅?cè)包括了飛機(jī)空間、空港空間、跑道、滑行道、停機(jī)坪及有關(guān)設(shè)施；陸側(cè)包括了航站樓、旅客、行李、貨物、郵件、進(jìn)出空港的交通道路、停車場等。因此，按與飛機(jī)活動聯(lián)系密切程度，白云新民用機(jī)場工程項目的系統(tǒng)構(gòu)成分解如圖所示。
	
	
		
	
	
		  白云新機(jī)場二期工程項目建設(shè)是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，猶如一座中小城市的建設(shè)，如按使用功能來劃分，可劃分為三大區(qū)域:航站區(qū)、飛行區(qū)(即飛行禁區(qū))和工作區(qū)。目前，我國機(jī)場項目業(yè)主一般也是功能來劃分來組建項目管理機(jī)構(gòu)的，實施項目管理。
	
	
		白云新機(jī)場二期工程項目管理模式
	
	
		  廣州新白云**機(jī)場工程項目管理，正好處在我國民航業(yè)改革的關(guān)鍵時期，既承襲了我國傳統(tǒng)的工程管理模式，吸取了新中國成立以來我國民航工程管理**們的思想和經(jīng)驗，同時也引進(jìn)了以當(dāng)今**科學(xué)技術(shù)發(fā)展為基礎(chǔ)的**大型機(jī)場工程項目管理的新思想和成功的做法。在一期項目的實施中，新白云新機(jī)場二期工程項目建設(shè)指揮部在許多工程項目管理創(chuàng)造了我國機(jī)場工程項目建設(shè)管理的新范例，不僅**了機(jī)場工程的質(zhì)量與進(jìn)度，而且使整個機(jī)場項目的總投資控制在地區(qū)審批的預(yù)算范圍內(nèi)并略有幾億元的節(jié)余。新白云**機(jī)場工程項目業(yè)主通過探索和學(xué)習(xí)，建立了符合實際的工程項目管理模式，較好地發(fā)揮了各參建單位的積極性，形成了自己的工程管理特色，為我國民用機(jī)場工程項目管理模式和機(jī)場建設(shè)創(chuàng)造了許多成功的經(jīng)驗?？梢哉f，新白云**機(jī)場工程項目管理水平代表了我國機(jī)場工程項目的較高管理水平。
	
	
		  根據(jù)組織機(jī)構(gòu)圖來看，廣州新白云**機(jī)場工程業(yè)主方項目管理，其采用的是傳統(tǒng)的建設(shè)項目法人直接管理模式；職能制管理組織機(jī)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)是能充分地發(fā)揮各職能部門和**人員的作用（見下圖）。
	
	
		
	
	
		從上圖中我們可以分析出這種管理特色具有以下特點(diǎn)：
	
	
		 1、管理**下沉。有利于工程指揮部的管理**下沉，把建設(shè)管理的總目標(biāo)分解落實到工程部，強(qiáng)化了工程部經(jīng)理責(zé)任制，又不失于工程指揮部**層的統(tǒng)一決策和指揮。
	
	
		 2、提高管理效率。工程部實行指揮長統(tǒng)一**下的工程部經(jīng)理負(fù)責(zé)制，并配備部門總工程師和**管理人員，組成基本的管理班子，負(fù)責(zé)管理大量具體業(yè)務(wù)，例如工程招標(biāo)、合同談判、設(shè)備材料采購、工程施工管理等，可在工程指揮部的統(tǒng)一協(xié)調(diào)下，根據(jù)工程進(jìn)展的需要，由工程指揮部內(nèi)相應(yīng)職能業(yè)務(wù)部門參與和支援，有利于精干組織，人員動態(tài)組合，提高管理效率。
	
	
		 3、直面管理對象。以工程區(qū)直接面向工程項目、面向設(shè)計、施工和監(jiān)理單位，有利于從工程項目管理實際情況和需求出發(fā)，**相關(guān)的管理制度、工作程序、業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、協(xié)調(diào)方式，能及時準(zhǔn)確地掌握工程實施與管理的動態(tài)，考核各方履約能力和履約質(zhì)量。
	
	
		 4、實行工程指揮部和工程部兩級項目管理，工程指揮部側(cè)重于整個建設(shè)項目的總體*署、重大技術(shù)和管理決策，實行建設(shè)總目標(biāo)控制；工程部則致力于子系統(tǒng)范疇的實施策劃、資源配置的優(yōu)化，過程管理和跟蹤控制，把工程指揮部決策意圖貫徹到各施工單位和監(jiān)理機(jī)構(gòu)，形成協(xié)調(diào)有序的系統(tǒng)運(yùn)行機(jī)制。
	
	
		白云新機(jī)場二期工程項目信息的分類
	
	
		  機(jī)場工程是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，其項目管理信息關(guān)系是十分復(fù)雜的，主要包括項目的組織類信息、管理類信息、經(jīng)濟(jì)類信息和技術(shù)類信息，如下圖所示。
	
	
		
	
	
		總體規(guī)劃方案
	
	
		  白云新機(jī)場二期工程一項系統(tǒng)的大型工程項目，在項目實施的過程中參與單位很多，既有**部門、機(jī)場業(yè)主、各航空公司和油料公司，也有許多的設(shè)計單位、監(jiān)理單位、施工單位、材料設(shè)備供應(yīng)商、銀行及許多的社會中介機(jī)構(gòu)等，組織關(guān)系和合同關(guān)系很復(fù)雜。比如新白云新機(jī)場二期工程項目(一期)主方就與各參建單位簽訂了2000多項合同，有數(shù)以千計的單位參與了該機(jī)場項目的建設(shè)工作如此多的單位在參與項目實施過程中必然會產(chǎn)生**的信息流，而作為項目業(yè)主如何及時有效處理這些信息流是至關(guān)重要的。
	
	
		  因為機(jī)場工程項目的復(fù)雜性，在實施過程中界面管理的矛盾都很**，存在大量的界面管理問題，而這些問題能否得到及時和合理的解決，將直接影響到項目的實施，因此，有效及時的信息處理成為了界面管理的**。此外，機(jī)場工程投資規(guī)模**、工程技術(shù)含量很高、建設(shè)周期長，工程管理控制中變化因素和干擾因素多，故此涉及到大量的有關(guān)數(shù)據(jù)的采集、整理和加工，而有效的數(shù)據(jù)處理手段將會起著非常關(guān)鍵的作用。而到目前為止，我國的機(jī)場業(yè)主(機(jī)場集團(tuán)公司)都基本上沒有建立自己的工程項目管理信息系統(tǒng)，對機(jī)場工程項目的投資、進(jìn)度和質(zhì)量進(jìn)行量化管理、數(shù)字化管理和準(zhǔn)確化管理，這顯然與現(xiàn)代化機(jī)場的建設(shè)很不相適應(yīng)的。而造成這種項目管理信息化程度低的原因，并不是機(jī)場業(yè)主的資金和技術(shù)因素，而是機(jī)場業(yè)主管理層對信息技術(shù)帶來的作用認(rèn)識不足。
	
	
		  4.1 生命周期和范圍
	
	
		  機(jī)場工程項目管理系統(tǒng)就是要利用信息技術(shù)對項目的整個生命周期進(jìn)行管理，提高項目的科學(xué)管理水平、確保按計劃實現(xiàn)工程項目的建設(shè)目標(biāo)、有效的降低成本、提高工程建設(shè)質(zhì)量、降低風(fēng)險。
	
	
		  生命周期：機(jī)場工程項目管理系統(tǒng)生命周期設(shè)計項目前期策劃、工程準(zhǔn)備、設(shè)計、施工、竣工等全過程的項目管理。
	
	
		
	
	
		  涉及范圍：涉及投資方、開發(fā)方、設(shè)計方、施工方、供應(yīng)商等相關(guān)單位，是多方協(xié)作的實時協(xié)同管理平臺。
	
	
		
	
	
		  4.2   方案框架
	
	
		  在進(jìn)度目標(biāo)控制上，是在統(tǒng)籌規(guī)劃的思想指導(dǎo)下，運(yùn)用**的管理技術(shù)，按照戰(zhàn)役規(guī)劃分層展開的模式，從強(qiáng)化計劃預(yù)控和激發(fā)參建各方積極性、能動性著手，有序地進(jìn)行施工組織部署與指揮，實現(xiàn)總進(jìn)度目標(biāo)的合理控制。
	
	
		  白云新機(jī)場二期工程項目管理系統(tǒng)以計算機(jī)、網(wǎng)絡(luò)通信、數(shù)據(jù)庫技術(shù)為支撐，對機(jī)場工程項目周期內(nèi)產(chǎn)生的各種信息進(jìn)行及時、準(zhǔn)確和*管理，并為機(jī)場工程項目各層次管理人員的管理和決策提供高質(zhì)量信息服務(wù)的系統(tǒng)。為此，機(jī)場項目業(yè)主方工程項目管理信息系統(tǒng)可根據(jù)我國機(jī)場工程的特點(diǎn)及管理難點(diǎn)，按管理職能劃分為項目前期管理、控制管理、進(jìn)度控制、質(zhì)量控制、合同管理、人力資源管理和行政事務(wù)處理等模塊，其框架如下圖所示。
	
	
		
	
	
		方案思路
	
	
		  5.1   以進(jìn)度為主線，建立統(tǒng)一的工作分解結(jié)構(gòu)(WBS) 
	
	
		  業(yè)主和承包商要建立統(tǒng)一的WBS。
	
	
		
	
	
		
	
	
		  5.2   強(qiáng)化進(jìn)度的控制機(jī)制
	
	
		  施工部署的順利展開與工程指揮部的科學(xué)管理密不可分，工程指揮部既確定了以“總進(jìn)度綱要”為**、以“工程網(wǎng)絡(luò)計劃”為主體、以“工程進(jìn)度例會”為**、以“工程統(tǒng)計”為手段的施工管理措施，又在事務(wù)性工作上采取了許多具體細(xì)致的管理措施，形成了較加全面、宏觀與微觀相結(jié)合的進(jìn)度控制運(yùn)行機(jī)制。
 
	
	
		
	
	
		  5.3   建立成本與進(jìn)度完成情況的測量基準(zhǔn)
	
	
		  過去，進(jìn)度和成本完成情況是分別統(tǒng)計的。按里程碑計劃或網(wǎng)絡(luò)計劃檢查計劃進(jìn)度完成情況與按實際成本發(fā)生情況和預(yù)算對比檢查成本計劃完成情況，兩者是獨(dú)立的、分離的。由于成本完成情況一般是半年或一年提供一次，不利于及時控制成本。為使成本和進(jìn)度完成情況統(tǒng)一考核，建文軟件提出了用贏得值評估的方法，見下圖：
	
	
		
贏得值評估方法示意
	
	
		  5.4   加強(qiáng)對承包和采購及間接費(fèi)的管理 
	
	
		  除了在簽訂合同時加強(qiáng)成本控制外，還要在實施階段控制分包商成本和進(jìn)度。
	
	
		   1、總承包商和分包商建立統(tǒng)一的WBS，統(tǒng)一口徑，便于監(jiān)督；
	
	
		   2、分包商按期向總承包商提供成本報表，以便及時發(fā)現(xiàn)問題，及時糾正。
	
	
		  設(shè)備材料費(fèi)占合同總費(fèi)用的比例很大，就機(jī)場工程而言約占50%以上，《準(zhǔn)則》對材料設(shè)備的控制，在*三部分*七條中有具體要求。從開始提出材料申購單，到耗用在工程上，按兩個階段共12個控制點(diǎn)進(jìn)行跟蹤，前半部分為控制階段，后半部分為使用階段，見下表。
	
	
		
	
	
		  材料采購工作的完成情況也要按贏得值評估法進(jìn)行評估，其中材料申報價為BCWS，發(fā)票付款價為ACWP，材料使用日期、發(fā)料日期或材料到庫日期為BCWP，計算BCWP的日期不能早于材料到庫日期。
  另外要計算材料價格差異，可**計算量差UV和價差PV，計算公式如下
    UV=(申報數(shù)量-發(fā)票付款數(shù)量)×申報價格
    PV=(申報價格-發(fā)票付款價格)×實際數(shù)量
  總價差=UV+PV
  承包商有的間接費(fèi)大于它的直接費(fèi)，且間接費(fèi)的耗用及分配的變化幅度較大，因此《準(zhǔn) 則》多處強(qiáng)調(diào)要加強(qiáng)間接費(fèi)的控制。間接費(fèi)一般分兩部分：①上級管理費(fèi)，它按一定的比例 分?jǐn)偟巾椖可希虎诒卷椖堪l(fā)生的管理費(fèi)。間接費(fèi)控制有4條原則。
	
	
		   1、建立與進(jìn)度相結(jié)合的間接費(fèi)預(yù)算計劃，并落實到有關(guān)負(fù)責(zé)部門。
   2、提出負(fù)責(zé)間接費(fèi)管理的相應(yīng)人員及其職責(zé)和權(quán)力。
   3、進(jìn)行差異分析，盡可能減少間接成本。
   4、當(dāng)發(fā)生未預(yù)計到的間接費(fèi)差異，應(yīng)立即審查，這種審查每年至少一次。
	
	
		  由于間接費(fèi)的耗用與工期長短的關(guān)系很大，而與工程成本和進(jìn)度當(dāng)期完成情況的關(guān)系較 小，故在統(tǒng)計間接費(fèi)完成情況時，BCWP**等于BCWS。 
	
	
		5.5 以合同為約束
	
	
		  建文工程項目系統(tǒng)以合同管理作為起點(diǎn)：進(jìn)入項目**作合同分析，它控制著整個工程項目管理工作；合同管理本身由合同創(chuàng)建、審批、計量、支付、變更、索賠和結(jié)算等組成。它們構(gòu)成工程項目的合同管理子系統(tǒng)。合同管理與其它管理職能，如進(jìn)度計劃管理、成本管理、人工、材料、機(jī)械設(shè)備等資源之間存在著密切的關(guān)系。這種關(guān)系，既可以看作是工作流，即工作處理順序關(guān)系，又可以看作是信息流，即信息流通和處理過程。
	
	
		
	
	
		  5.6 以投資控制為**
	
	
		  投資控制是一項貫穿于機(jī)場建設(shè)項目管理全過程的系統(tǒng)工程，健全投資控制組織體系是投資控制的有效途徑，在建立這個體系的過程中，系統(tǒng)協(xié)助工程指揮部把握三條原則:一是遵循誰實施、誰受控、誰負(fù)責(zé)的原則;二是遵循建立投資責(zé)任區(qū)域的原則;三是遵循投資目標(biāo)可分解的原則。真正做到了投資控制事前有目標(biāo)，過程有依據(jù)，責(zé)任區(qū)域明晰，便于落實分項投資的責(zé)任人和考核責(zé)任人的工作績效，有利于增強(qiáng)全體管理人員的投資控制意識，從機(jī)制上**項目投資在過程中受控，確保投資控制目標(biāo)的實現(xiàn)。具體來將，系統(tǒng)可協(xié)助指揮部的完成以下工作:
   1.用程序來協(xié)助劃分技術(shù)與經(jīng)濟(jì)管理的權(quán)限問題。其具體做法是在工程實施過程中，各工程處主要負(fù)責(zé)工程技術(shù)工作，計劃財務(wù)處主要負(fù)責(zé)經(jīng)濟(jì)工作，即在組織管理權(quán)限上要做到技術(shù)與經(jīng)濟(jì)的相分離。比如工程處在參考計劃財務(wù)處經(jīng)濟(jì)意見的基礎(chǔ)上決定是否需要工程變更，一旦需要變更，價格由計劃財務(wù)處在參考工程處技術(shù)意見的基礎(chǔ)上確定，雙方共同參與工程量計量工作，工程處主管計量，計劃財務(wù)處負(fù)責(zé)監(jiān)督。系統(tǒng)自動建立起相互制約機(jī)制，確保雙方認(rèn)真負(fù)責(zé)、工作到位。
   2.把制度變?yōu)檐浖绦?。為?yán)密投資控制組織，系統(tǒng)可依據(jù)工程指揮部**的管理制度，如基建投資計劃管理制度、工程價款結(jié)算辦法、工程款支付管理辦法、工程項目概算編制與審核管理辦法、管理費(fèi)用的管理辦法、合同管理暫行規(guī)定、內(nèi)部審計工作暫行規(guī)定、部分管理費(fèi)用定額暫行辦法、設(shè)備材料采購管理暫行辦法、固定資產(chǎn)投資項目概、預(yù)決算及資金審計實施細(xì)則等，進(jìn)行投資控制與權(quán)限制約。
	
	
		
	
	
		  5.7 以多項目的科學(xué)管理為目標(biāo)
	
	
		  項目的驟然增多，常導(dǎo)致多項目的資源協(xié)調(diào)難度徒增。如何對多項目進(jìn)行有效的協(xié)調(diào)多項目資源沖突？
項目管理的各個管理要素不是孤立的，是相互聯(lián)系、相互制約的。單項目的應(yīng)用，并不能從根本上改進(jìn)企業(yè)項目管理的整體水平。綜合利用各類項目管理技術(shù)，實現(xiàn)項目的動態(tài)*管理，構(gòu)建多項目管理中心，使各管理數(shù)據(jù)之間**結(jié)合，達(dá)到企業(yè)綜合效益的較優(yōu)化。
	
	
		
	
	
		機(jī)場工程項目管理信息關(guān)系圖
	
	
		實施效果
	
	
		  從項目前期開始，系統(tǒng)的建設(shè)目標(biāo)涵蓋了項目規(guī)劃、控制管理、設(shè)計管理、采購管理、庫存管理、施工管理、統(tǒng)計分析等業(yè)務(wù)模塊，其中涉及到項目過程中的進(jìn)度控制、費(fèi)用控制、質(zhì)量管理、安全管理、物資管理、合同管理、項目分析評估等方面，**實現(xiàn)了對項目的進(jìn)度和費(fèi)用進(jìn)行整體控制，避免投資損失，同時系統(tǒng)輔助以常用的辦公模塊，可有效的增進(jìn)項目管理人員之間的溝通交流和協(xié)同辦公，可以及時、準(zhǔn)確、完整地對項目管理的各類信息進(jìn)行收集、傳遞、處理、存儲、分發(fā)，為進(jìn)行迅速的項目決策控制提供切實**的依據(jù)。
	
	
		  1、提供業(yè)主較關(guān)心的宏觀總體分析。
  2、為項目決策人提供多方位的**評估和風(fēng)險分析。
  3、從宏觀的角度管理項目，實現(xiàn)對項目進(jìn)度的有效控制及相關(guān)資源的記錄。
  4、實現(xiàn)數(shù)據(jù)的動態(tài)統(tǒng)計，對工期和投資計劃進(jìn)行動態(tài)查詢和**調(diào)整。
  5、優(yōu)化資源分配，較大限度減少項目風(fēng)險，**項目建設(shè)的穩(wěn)步開展。
  6、業(yè)務(wù)報表數(shù)據(jù)多角度匯總、分權(quán)限限查看，為項目關(guān)系人提供相關(guān)數(shù)據(jù)報表。
  7、實現(xiàn)數(shù)據(jù)權(quán)限的靈活配置。
	
	
		  系統(tǒng)不僅很好的解決了項目管理中的問題，而且可以對工程建設(shè)進(jìn)行科學(xué)的信息化管理。通過信息化的手段及時反饋關(guān)鍵信息數(shù)據(jù)，以便決策人員對工程建設(shè)進(jìn)行有效的監(jiān)督、控制和調(diào)整，并可在計劃**期間優(yōu)化資源成本，在計劃執(zhí)行過程中節(jié)約勞力、降低消耗，從而達(dá)到縮短項目建設(shè)工期，提**的目的，為項目預(yù)定目標(biāo)的實現(xiàn)提供有效的幫助。
	


	
		
	


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