鈑金車間管理亮點

時間：2021-06-30作者：深圳市儒道數(shù)據(jù)分析有限公司瀏覽：46

亮點一：扛指標(biāo)增壓提質(zhì)管理法

為了深入落實“三高”、“三好”要求的質(zhì)量精細(xì)化大討論和9月3日張總的會議精神，鈑金車間首先從思想上對員工進(jìn)行教育，通過教育讓員工明白質(zhì)量精細(xì)化的重要性，使員工改掉以前只注重外在質(zhì)量，而忽視內(nèi)在質(zhì)量的壞習(xí)慣，并利用黑板涌現(xiàn)出的**個人和制作出的精品進(jìn)行大力宣傳。車間規(guī)定每周對產(chǎn)品質(zhì)量抽查一次，從焊縫質(zhì)量、外觀質(zhì)量、制作尺寸等進(jìn)行徹底的檢查。

讓每個班組及每位員工都肩上扛指標(biāo)，增強(qiáng)人人有壓力、人人都來管質(zhì)量的意識，誠信干質(zhì)量，真正把質(zhì)量當(dāng)成自己的命，徹底做到吃質(zhì)量飯，拿質(zhì)量錢，杜絕以前只要完成產(chǎn)品指標(biāo)就得全部工時的想法，而忽略產(chǎn)品質(zhì)量的指標(biāo)。具體做法如下：1、質(zhì)量指標(biāo)考核法，按上半年的平均質(zhì)量指標(biāo)為指數(shù)，要求每個班組的質(zhì)量合格率必須在98％以上才能得全工資，如每下一個百分點就考核100元，班長占30％，合伙人占20％，其余為班組成員分解。工藝員、質(zhì)檢員占考核額的20％，車間合伙人占20％考核。2、產(chǎn)品買單考核法，在檢查和抽檢中，如產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)尺寸不符，不按圖紙和技術(shù)要求制作的，將根據(jù)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的情況按次品、廢品進(jìn)行判定。次品得此件工時的50％工時，廢品不得工時，并且還得按工件的成本價按比例進(jìn)行買單，1000元以內(nèi)的全部買單，1000至3000元的按50％，3000元以上的按30％買單。3、誠信**自律法，車間設(shè)立誠信**區(qū)，班組只要把合格的工件放在此區(qū)內(nèi)，經(jīng)車間質(zhì)量督查小組評議判定完全符合圖紙要求，工件合格此件工時就上浮10％。反之，如有質(zhì)量問題工時就下浮10％，并且得在誠信自律檔案中記錄不誠信一次，同時在人本中也扣除相應(yīng)分值進(jìn)行考核。通過該管理法增加了員工的壓力，提高了員工干精品的意識。

亮點二：師傅徒弟連帶考核管理法

為了激勵班長帶好徒弟，讓學(xué)徒工早出徒**崗，車間規(guī)定：通過培訓(xùn)每個班組的學(xué)徒工進(jìn)行技能學(xué)習(xí)，班長連帶對學(xué)徒工技能考核，每月進(jìn)行技術(shù)比武競賽。如自己班組的學(xué)徒工在比武中奪得**名的名次，**名的獎勵班長200元，*二名的獎勵班長100元，*三名的獎勵班長50元。反之，后三名同時進(jìn)行相應(yīng)的考核處罰。效果：通過這種管理法的實施，增強(qiáng)了班組長的責(zé)任感和壓力感，從而認(rèn)真的教自己班組的學(xué)徒工，提高學(xué)徒工的技術(shù)水平，進(jìn)而提升了整個車間的技術(shù)水平。

亮點三：捆綁管理法

07年為了提高產(chǎn)品質(zhì)量，提高生產(chǎn)的**能力，鈑金車間擴(kuò)大了捆綁制的工作面，在成本、質(zhì)量、工期、現(xiàn)場方面把工藝員、質(zhì)檢員、各焊接班長、車間生產(chǎn)負(fù)責(zé)人全部捆綁在一起，達(dá)到事事有人管，人人都管事的目的。下工序反饋回來質(zhì)量和工期的索賠，焊接班組要承擔(dān)全部索賠額，班長占30％考核，其余班組成員均擔(dān)。質(zhì)量方面督導(dǎo)員和工藝員要接受索賠額10％的處罰，工期方面質(zhì)檢員和工藝員要接受索賠額5％ 的處罰。班組全月無工期索賠、無質(zhì)量索賠，年內(nèi)可評為車間**班組，有考核班長占30％。分管生產(chǎn)主任全月無質(zhì)量反饋、無索賠和無工期索賠問題，質(zhì)量按索賠額的20％考核，工期按20％考核。效果：通過完善捆綁制，鈑金公司產(chǎn)品質(zhì)量提高有了保證，較大程度上避免了工期延誤，降低了產(chǎn)品成本，增加了鈑金公司利潤，使產(chǎn)品合格率從99.4％提高到99.8％。

亮點四：誠信報檢管理法

為了貫徹落實總公司舉行的“落實三高要求，質(zhì)量精細(xì)化”大討論。鈑金公司實行誠信報檢管理法，對班組報檢產(chǎn)品特作以下規(guī)定：班組在產(chǎn)品制作過程中，人人要從思想上轉(zhuǎn)變，人人要變?yōu)橘|(zhì)檢員制作出合格的產(chǎn)品，要誠信制作報檢品，提報的報檢產(chǎn)品被公司評為優(yōu)級的，除公司獎勵之外，公司將按評為不同級別的產(chǎn)品工時給予獎勵，其中評為優(yōu)級品按總公司的10％提取獎勵，評為良級品按總工時的5％提取獎勵，評為合格品按原工時的100％執(zhí)行，判次品按產(chǎn)品件工時的50％考核，判廢品件由責(zé)任班組全額買單。效果：該管理法激發(fā)了員工干精品的積極性，使車間的精品率由34％提升到43％。

亮點五：成本實行“三價對比法”

產(chǎn)品計劃全部實行微機(jī)化管理，入庫價格實行“三價對比法”。具體做法就是要求成本核算員在一接到新的生產(chǎn)計劃時，就用較快的速度把計劃輸入微機(jī)并預(yù)算成本，每一種部件都輸入它的預(yù)算價格、工藝核算價格、實際成本價格。通過三種價格的對比，無論哪一道工序出錯都能隨時發(fā)現(xiàn)并及時糾正，不至于給公司造成價格不實的現(xiàn)象，同時也避免車間出現(xiàn)利潤虧損。

亮點六：實行雙賬管理法

根據(jù)總裁提出的夯實基礎(chǔ)、細(xì)化成本管理的要求。結(jié)合本車間的實際情況，鈑金車間與班組之間施行兩本賬管理，車間建立總帳，記錄每天領(lǐng)入和耗用的各種原材料、輔助材料、低值易耗品，并設(shè)立14個成本控制點，對班組使用的每一種材料進(jìn)行嚴(yán)格的控制，能夠使用下腳料的**不能使用整料，并制定了相關(guān)的獎勵措施。各班組建立分賬，分賬記錄班組領(lǐng)入和耗用的各種原材料、下腳料、輔助材料、低值易耗品，必須一日一結(jié)，當(dāng)天出結(jié)果。總賬與分賬環(huán)環(huán)相扣，不出疏漏。月底根據(jù)班組領(lǐng)用原材料利用率、費用消耗情況進(jìn)行考核。提高了班組的競爭意識，工資要賺的多，必須靠創(chuàng)新、靠提高材料利用率、靠利用下腳料、靠節(jié)約輔材、靠節(jié)約易耗品。通過雙賬管理法后，各班組原材料利用率均有不同程度的提高。

亮點七：焊接班組利潤提成廠幣運作管理法

車間為細(xì)化成本管理，實現(xiàn)車間利潤較大化，鈑金車間對各焊接班組實行利潤考核，并實施廠幣運作管理法。該管理法首先由鈑金車間按照產(chǎn)品圖紙核價，確定各種產(chǎn)品的成本，各焊接班組按照產(chǎn)品成本競標(biāo)。焊接班組憑廠幣購買所需材料及各種輔料。焊接班組競得生產(chǎn)任務(wù)，由計劃員算出整個計劃需要多少材料，焊接班組在使用板材時，以理論重量+（圖紙理論重量×10％）為基數(shù)，焊接班組再開單憑廠幣領(lǐng)用材料。焊接班組按計劃使用原材料如利用下腳料節(jié)約原材料，按原材料和下腳料差價的50％獎勵焊接班組，浪費材料按**的100％考核焊接班組。通過實行焊接班組利潤提成內(nèi)部支票市場化管理法，鈑金車間出現(xiàn)了各焊接班組爭著利用下腳料和想方設(shè)法提高材料利用率的好現(xiàn)象。通過該辦法的實施XX年1－10月輔料消耗是78.9萬元平均每噸是119元比去年同期68.7萬元平均每噸是124元，但除去材料價格上漲因素，今年的輔料消耗比去年降低了。 

亮點八：清理機(jī)承包管理法

根據(jù)機(jī)械總公司的指示精神，為進(jìn)一步加強(qiáng)內(nèi)部市場化管理，提高固定資產(chǎn)的合理有效利用，鈑金公司在焊接公司設(shè)備租賃的基礎(chǔ)上，把兩臺清理機(jī)承包給個人。承包后，清理機(jī)承包人工資按照清理噸位進(jìn)行量化，清理機(jī)發(fā)生的一切維護(hù)費用、維修費用、配件費用、鋼砂費用由承包人承擔(dān)。清理機(jī)發(fā)生的涂漆維護(hù)費、電機(jī)維修費、護(hù)板費、噴砂膠管費（使用期限1年）不在承包范圍。為了確保承包的真實有效，清理噸位必須由使用班長簽字認(rèn)可，在月底按清理噸位扣除班組工時。效果：通過清理機(jī)承包，提高了設(shè)備的使用性能和維護(hù)保養(yǎng)質(zhì)量，增強(qiáng)了對生產(chǎn)的**能力，清理機(jī)彈丸消耗和維修費用也有了明顯降低。

亮點九：鼓勵骨干創(chuàng)新管理法

鈑金車間為了深入貫徹落實大會精神，讓**骨干帶頭創(chuàng)新，帶動周圍員工自覺的創(chuàng)新，制定了鼓勵骨干創(chuàng)新管理法。該管理法規(guī)定，班組長以上的管理骨干每月必須完成兩項以上的創(chuàng)新項目，少一項就考核50元，如果**出兩項，每**出一項就獎勵50元。月內(nèi)有合理化建議或有創(chuàng)新項目得10分，無創(chuàng)新和合理化建議為零分。被鈑金公司采納的合理化建議每一條加2分，創(chuàng)新項目有**的每一項加4分，每節(jié)約1000元以上至5000元加2分，5000元以上加3分。創(chuàng)新項目被公司評為一等獎再加6分，二等獎再加4分，三等獎再加3分，四等獎和建議獎各加2分，與以上四種等級獎獲得者一起參與創(chuàng)新的按一半計分。效果：通過這個管理法的實施，較大的刺激了各位骨干的創(chuàng)新熱情，不管干什么工作都用創(chuàng)新的心態(tài)去對待，并且也帶動了周圍的其他員工主動去創(chuàng)新。

XX年1－10月創(chuàng)新額66.77萬元比去年同期64.53萬元增長了2.24萬元。

亮點十：工時激勵管理法

鈑金車間要求各焊接班組能充分發(fā)揮出整體團(tuán)隊的精神，為了提高工作效率較好地完成總公司所下達(dá)的生產(chǎn)任務(wù)，經(jīng)過摸班組半年來的工時總額，算出班組半年來每個人的平均工時，定出班組定額作為基數(shù)。 如當(dāng)月工時**出10％，獎勵班長80元，組員50元。如**出20％，獎勵班長120元，組員80元。反之，如完不成規(guī)定的基數(shù)，就按相應(yīng)的規(guī)定考核處罰。

通過工時獎勵法，較大的提高了廣大員工工作的積極性，使鈑金車間的入庫噸位持續(xù)上升。XX年1－10月實現(xiàn)入庫6354噸比去年同期5753增加了601噸，增長10％。

亮點十一：現(xiàn)場安全量化管理法

	為進(jìn)一步督促班組把車間的現(xiàn)場工作搞好，使車間綜合管理水平上臺階。鈑金車間在車間現(xiàn)場安全管理條例的基礎(chǔ)上重新做了一下補(bǔ)充規(guī)定，車間每月從各個班組所得總工時中抽出1000時作為獎罰考核工時，采取100分制，每項次10分，扣1分罰10時，依次累計月底綜合考核。車間扣班組所扣分?jǐn)?shù)累加分?jǐn)?shù)為當(dāng)月所得工時，每扣一分則扣除工時10時。在車間現(xiàn)場安全考核中，月底根據(jù)扣分多少評出**名，**名獎班組300時，*二名獎200時，*三名獎100時。效果：通過現(xiàn)場安全量化管理法的實施，增加了班組的壓力，使班組想盡辦法搞好自己衛(wèi)生區(qū)的衛(wèi)生，這樣使鈑金車間的衛(wèi)生提高了一個檔次。

亮點十二：誠信交流工作法

該管理法要求：生產(chǎn)主管、班長、公司督導(dǎo)員、工藝員在每周的一、三、五下班后到辦公室召開當(dāng)天的工作交流會，包括質(zhì)量、工期、現(xiàn)場、安全等方面，把當(dāng)天發(fā)現(xiàn)的問題及時進(jìn)行交流，使有疑難的問題，大家集體來協(xié)商如何解決問題，如何避免類似問題下次不再重復(fù)出現(xiàn)。交流結(jié)果各班長在第二天的班前會上，及時向班組員工公布，讓每個員工做到心中有數(shù)，在生產(chǎn)中可以提前預(yù)防避免同類問題再發(fā)生。通過碰頭會可以給發(fā)生過的問題打預(yù)防針，使此類問題不再發(fā)生，也交流各班組的工作經(jīng)驗，使好的工作方法，好的制作工藝，在車間內(nèi)以較快的速度得到傳播。

亮點十三：星級員工管理法

隨著誠信管理的不斷深入，誠信員工越來越多，為了激發(fā)廣大誠信員工講誠信的積極性，增強(qiáng)誠信員工之間的競爭意識，鈑金公司實行誠信升級管理，優(yōu)中選優(yōu)，從誠信員工中選出ABC三級誠信員工。

質(zhì)量指標(biāo)、工期、現(xiàn)場、設(shè)備管理等方面都已細(xì)分細(xì)化責(zé)任到個人，評選采用一票否決制，根據(jù)每個誠信員工的業(yè)績，每月匯總出A級誠信員工，B級誠信員工，C級誠信員工，分別獎勵30元、20元、10元，以此體現(xiàn)誠信無終點的管理理念。 


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  亮點一：扛指標(biāo)增壓提質(zhì)管理法 為了深入落實“三高”、“三好”要求的質(zhì)量精細(xì)化大討論和9月3日張總的會議精神，鈑金車間首先從思想上對員工進(jìn)行教育，通過教育讓員工明白質(zhì)量精細(xì)化的重要性，使員工改掉以前只注重外在質(zhì)量，而忽視內(nèi)在質(zhì)量的壞習(xí)慣，并利用黑板涌現(xiàn)出的**個人和制作出的精品進(jìn)行大力宣傳。車間規(guī)定每周對產(chǎn)品質(zhì)量抽查一次，從焊縫質(zhì)量、外觀質(zhì)量、制作尺寸等進(jìn)行徹底的檢查。 讓每個班組及每位員工都肩上扛