服務(wù)行業(yè)應(yīng)用六西格瑪管理時的三點注意事項

時間：2020-01-05作者：深圳市天行健企業(yè)管理顧問有限公司瀏覽：81

雖說制造業(yè)推行六西格瑪管理并不會多困難，但是在服務(wù)行業(yè)，推行六西格瑪并沒有那么*，那么怎么確保服務(wù)行業(yè)順利實施六西格瑪管理呢？下面小編就服務(wù)行業(yè)應(yīng)用六西格瑪管理需要注意的三點誤區(qū)給大家做一些介紹！

注意事項一：優(yōu)秀的服務(wù)企業(yè)才能成功地實施六西格瑪管理

我國的許多組織，包括大多數(shù)的服務(wù)企業(yè)，在推行六西格瑪管理方法時，普遍存在一種擔(dān)憂：六西格瑪管理是國外優(yōu)秀組織采用的方法，而國內(nèi)的組織科學(xué)管理基礎(chǔ)薄弱，許多基礎(chǔ)的管理工作都沒有做好，不一定具備推行六西格瑪管理的條件。

存在這種擔(dān)憂是可以理解的，但是，我們知道，六西格瑪管理是一種管理的理念和方法，不再是一種單純的質(zhì)量指標(biāo)，它的**思想是過程的優(yōu)化，通過提高組織**業(yè)務(wù)的過程能力，使過程的輸出與顧客的期望之間的偏差降至較低，從而有效減少過程中因彌補缺陷而造成的成本和生產(chǎn)周期的損失，同時，顯著地提高顧客滿意度和組織的收益。

因此，是否能夠成功實施六西格瑪管理與組織目前的質(zhì)量水平關(guān)系不大，“只有優(yōu)秀的組織才能成功實施六西格瑪管理”的認(rèn)識是不正確的。不論是管理基礎(chǔ)好的組織還是管理基礎(chǔ)相對薄弱的組織，也不論是大組織還是小組織，在推行六西格瑪管理戰(zhàn)略時，都需要有一個成長的過程，需要在這個過程中構(gòu)建實施六西格瑪管理的基礎(chǔ)，使自己不斷具備將六西格瑪管理推向深入的條件。國內(nèi)管理水平弱，質(zhì)量水平較低的組織較應(yīng)在總結(jié)優(yōu)秀組織推行成功的經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，實施六西格瑪管理管理理念和管理方法，給自己提供一種自我升華的階梯和機會。

注意事項二：實施六西格瑪管理關(guān)鍵在于統(tǒng)計技術(shù)的應(yīng)用，但很多國內(nèi)服務(wù)企業(yè)并不具備

我國組織在推行六西格瑪管理中普遍存在的一個認(rèn)識上的誤區(qū)就是：實施六西格瑪管理關(guān)鍵在于統(tǒng)計技術(shù)的應(yīng)用，其結(jié)果是六西格瑪管理推進變成了大規(guī)模的統(tǒng)計技術(shù)培訓(xùn)。

誠然，由于我國質(zhì)量管理發(fā)展的歷程中，跨越了統(tǒng)計技術(shù)階段，統(tǒng)計技術(shù)的應(yīng)用成為組織的一個非常薄弱的環(huán)節(jié)，無論在貫徹ISO9000標(biāo)準(zhǔn)還是在組織其它的質(zhì)量改進活動中，許多組織都希望提高統(tǒng)計技術(shù)的應(yīng)用水平。六西格瑪管理確實與統(tǒng)計技術(shù)的應(yīng)用有著密切的關(guān)系，它是一種基于統(tǒng)計技術(shù)的過程和產(chǎn)品質(zhì)量改進的方法，大量運用統(tǒng)計技術(shù)是其一個非常明顯的特點。統(tǒng)計技術(shù)就好像大黑帶，黑帶手中的顯微鏡，它可以幫助他們把工作重點放在問題的解決上，但這并不意味著實施六西格瑪管理的關(guān)鍵在于統(tǒng)計技術(shù)的應(yīng)用，關(guān)鍵在于做好實施六西格瑪管理的策劃工作。

不容質(zhì)疑，再好的統(tǒng)計技術(shù)工具不與改進行動相結(jié)合，是不會產(chǎn)生作用的，說到改進行動自然就想到了改進程序，這就要做好策劃工作，解決好實施六西格瑪改進活動中的5W1H問題，只有策劃充分我們才能把正確的事一次做正確。因此，組織策劃推進六西格瑪管理要與組織的經(jīng)營管理相結(jié)合，特別是要與組織的經(jīng)營戰(zhàn)略相結(jié)合，只有從戰(zhàn)略的層面來考慮何時、何地、何人、做什么和應(yīng)用什么統(tǒng)計工具做的問題，才能給組織帶來好的回報。而這些**不是統(tǒng)計技術(shù)所能解決的問題。

不管是組織龐大的服務(wù)型企業(yè)還是規(guī)模較小的服務(wù)型企業(yè)，實施六西格瑪管理關(guān)鍵在于前期規(guī)劃、執(zhí)行力度和企業(yè)重視程度，單純的統(tǒng)計技術(shù)并不能挽救企業(yè)于水火之中。

注意事項三：實施六西格瑪管理就是做項目

六西格瑪管理方法是基于項目來實施的，組織在剛開始導(dǎo)入六西格瑪管理時，是以能夠為**關(guān)注的、大家共識的、影響大的、較易成功的六西格瑪項目為開端的，并**了顯著成效。但由此而將組織實施六西格瑪管理活動等同于選項目、做項目，這種認(rèn)識是錯誤的，也是不全面的。

組織實施六西格瑪管理活動的一個基本環(huán)節(jié)就是根據(jù)組織不同階段的經(jīng)營戰(zhàn)略，選定六西格瑪管理項目，并組織實施。但這不是推行六西格瑪管理活動的全部，六西格瑪管理工作還包括其他重要內(nèi)容，從早期構(gòu)建六西格瑪管理支持基礎(chǔ)，包括組織經(jīng)營過程的架構(gòu)。量化業(yè)績測量體系的建立。組織文化的變革等來支持六西格瑪管理的實施，到中期將推進六西格瑪與組織的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合，再到將六西格瑪理念融入到組織的日常工作和員工的行為方式中，成為組織文化的一部分，這些都**過了六西格瑪項目所涉及的范圍。

六西格瑪管理之所以被稱為一種戰(zhàn)略方法，是因為它應(yīng)用于組織的戰(zhàn)略層次，它要使每一個改進項目緊密地與組織的發(fā)展戰(zhàn)略結(jié)合起來。因此，六西格瑪管理的外在表現(xiàn)是大規(guī)模的群眾做項目的“運動”，實質(zhì)上是組織追求精細(xì)管理的一種戰(zhàn)略，一套正確做事的方法。


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