觀麥：【生鮮CEO專訪】發(fā)展2年殺入長沙前**，尚融預(yù)沖刺1個億

時間：2019-04-17作者：深圳市觀麥網(wǎng)絡(luò)科技有限公司瀏覽：128

前言：尚融農(nóng)產(chǎn)品配送有限公司于2016年正式發(fā)力食材配送，由于公司客戶定位準確，產(chǎn)品把控嚴格，公司內(nèi)部采取阿米巴的管理模式，尚融迅速發(fā)展壯大，業(yè)績每年以200%的速度增長，去年的業(yè)績是3000萬，今年將沖刺一個億的產(chǎn)值。



我是尚融農(nóng)產(chǎn)品配送有限公司的總經(jīng)理王仁軒，我們公司是2009年開始從事生鮮行業(yè)。較初我們是做社區(qū)生鮮直營店，當時也做到了四家直營店。剛開始的時候營業(yè)狀態(tài)比較好。后來店開的比較多，自己精力有限，請人管理的時候，就會出現(xiàn)一些管理不當?shù)那闆r，造成生鮮蔬菜損耗比較大，公司盈利狀態(tài)不太好。后來也是個偶然的機會，我們跟酒店有一些配送的合作。隨后就把生鮮店全部轉(zhuǎn)出去了，開始正式從事生鮮配送。

我們正式做食材配送是在2012年。做食材配送比生鮮店較加便于管理一些，因為它只是一個總倉，然后配送分揀，送到各個單位、食堂還有酒店。社區(qū)店就比較復(fù)雜，有很多的商品，需要人去管理。我們公司正式發(fā)力是在搬到長沙后開始的。我們是2016年搬到長沙來的，剛開始的時候，公司上班的工作人員就十幾個人，現(xiàn)在發(fā)展到一百多號人，我們的業(yè)績每年是以200%的速度增長。去年的業(yè)績是3000萬，今年我們計劃做一個億的產(chǎn)值。

公司之所以能夠這么快速的發(fā)展，跟我們較初的理念還是比較相符的。公司是以生鮮類為主導(dǎo)，對于分揀這一塊有著嚴格的要求，我們有自己的蔬菜分揀標準。沒有達到標準的蔬菜是不允許出庫的，這對客戶來說，貨的質(zhì)量會比較好，而且我們采購量比較大，很多產(chǎn)品都已經(jīng)追溯到源頭上，特別是我們量大的一些產(chǎn)品，會跟當?shù)氐囊恍┦卟嘶剡M行合作，我們的肉類產(chǎn)品是來自于長沙幾個大的屠宰場，直接拉白條，由專業(yè)的技術(shù)員進行分割，這些方式有效地降低了成本。

我們的食品安全主要依托海吉星這邊的的檢測站，現(xiàn)在在建一個蔬菜農(nóng)殘檢測站，其他的產(chǎn)品像雞、鴨肉我們也會有相關(guān)的檢驗證明。對于供應(yīng)商供貨的產(chǎn)品，我們會要求供應(yīng)商提供正規(guī)的收據(jù)，送貨單必須要蓋章和簽字。所以我們的產(chǎn)品都可以追溯到源頭上面，一旦出了任何問題，可以很快查到原因。





2018年1月為了較好的實現(xiàn)公司銷售較大化，費用較小化，利潤較大化的三原則，我們公司整體劃分為行政后勤中心、銷售中心、生產(chǎn)中心、采購中心，全面落實阿米巴模式。通過阿米巴模式，公司被劃分成一個個的小部門，責(zé)任到人，員工的積極性能從根本上被激發(fā)，企業(yè)也能通過核算結(jié)果進行食配企業(yè)整體經(jīng)營效益的衡量。

以前我們是一個大倉庫做配送，人員比較多，出了問題互相推諉，責(zé)任很難明確。用了阿米巴經(jīng)營模式之后，我們把一個大的倉儲中心劃成了很多個事業(yè)部，每個事業(yè)部是單獨進行利潤核算的，這對我們公司幫助很大，效果還不錯。比如說我們現(xiàn)在的肉類事業(yè)部、蔬菜事業(yè)部和物流事業(yè)部都是單獨核算，核算之后各部門就會自行去衡量每天的營業(yè)額、開銷、上班員工數(shù)、損耗和凈利潤，輔助員工較好地節(jié)約成本，控制費用。比如說之前的塑料袋浪費比較嚴重，現(xiàn)在我們推廣使用塑料筐，用筐來代替塑料袋，這樣節(jié)省下來的塑料袋也可以讓員工拿到更多的分紅。

實現(xiàn)員工物質(zhì)和精神的需求是我們公司的經(jīng)營理念之一，我們公司在長沙地區(qū)**業(yè)來說，工資水平是比較偏上的，大部分員工的積極性非常好，我們提供給員工的福利也比較好，開設(shè)了自己的飯?zhí)茫總€員工宿舍都有空調(diào)和熱水器。我們公司的銷售人員剛來的時候是有底薪的，但是到后期，銷售是零底薪工作，所以他們必須服務(wù)好自己的客戶，不讓客戶流失，這樣業(yè)務(wù)才能長久。銷售和售后是分開的，售后更多是由物流來做，后期如果出現(xiàn)問題，我們也可以反映到相關(guān)的事業(yè)部門進行處理。

觀麥系統(tǒng)幫助公司解決了很多問題，例如像分揀上的錯誤率就降低了80%。以前，我們送貨的店有四五百家，分揀的時候，員工容易出錯。用了系統(tǒng)之后，每個袋子上都有條碼，每個條碼對應(yīng)相應(yīng)的點，這樣可以避免很多失誤。這對我們訂單部也很有幫助，以前訂單部的人員都是手工幫客戶錄單，每個員工一年也要六七萬的工資，用了系統(tǒng)后，可以**精簡人員，減少這部分開支**，一年也可以幫助公司節(jié)約上百萬的費用。此外退換貨也可以在系統(tǒng)上及時進行更改，對賬流程較為清晰快捷。

現(xiàn)階段公司的資金狀況還是比較好的，我們送貨的地區(qū)包括長沙和附近的三個城市，客戶都是日結(jié)或周結(jié)，回款的周期較短，現(xiàn)金流狀況良好。按公司計劃，未來如果要拓展到全國其他地方，我們會考慮在北上廣深這些*城市設(shè)立分公司，在這個過程中，才會需要大量的資金支持。

其實有很多人都問過我，美菜對我們有沒有影響？我覺得美菜和我們應(yīng)該不能算是競爭對手，因為生鮮行業(yè)它的體量夠大，客戶類型多樣，一家公司是很難把它做下來的，需要很多的公司一起來做。像我們公司目前就只是專注做餐配行業(yè)，不涉及學(xué)校食堂單位，我們有清晰的客戶定位，所以我們的送貨標準都能根據(jù)定位去完善。我們也希望能和**交流經(jīng)驗，閉門造車是不可取的，只有多交流多學(xué)習(xí)，企業(yè)才能進步。

我們公司目前在做一個共享平臺，盡量追求公正、公開、公平的處理事情。我認為作為一個企業(yè)的創(chuàng)業(yè)**，更多時候我應(yīng)該用大公無私的心態(tài)去處理事情，不能有任何的偏袒。我們也非常注重員工的成長，每個月管理層都會讀書并寫相關(guān)的讀后感，我們要求員工不僅在工作上能盡責(zé)，較希望他們能精進，有較為明顯的成長。

公司未來的方向，我主要還是放在人才的上面，企業(yè)未來的競爭是人才和人才之間的競爭，我現(xiàn)在在做的事就是讓我們的管理層成長得較快，讓管理層孵化更多有能力的人，這樣我們再分工的時候就有人才可以用。


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