訓(xùn)戰(zhàn)結(jié)合，江新安教授受邀北汽研究總院《研發(fā)項(xiàng)目管理精進(jìn)工作坊》

時(shí)間：2023-02-21作者：上海益思企業(yè)管理咨詢有限公司瀏覽：127

近日，益思管理咨詢創(chuàng)始人江新安教授受邀完成對(duì)北京汽車研究總院（以下簡稱北汽研究總院）進(jìn)行《研發(fā)項(xiàng)目管理精進(jìn)與工作坊》培訓(xùn)。這也是益思咨詢管理公司與北京汽車研究總院的多次合作。江新安教授以實(shí)際案例為切入點(diǎn)，重點(diǎn)介紹了項(xiàng)目管理中的關(guān)鍵點(diǎn)及相關(guān)解決辦法。來自北汽的總工程師們?nèi)橥度氲焦ぷ鞣恢校掳步淌诘墓?jié)奏探尋適合公司的項(xiàng)目管理方法和工具應(yīng)用。值得一提的是，此次江新安教授是采用現(xiàn)場(chǎng)提問的方式來為北汽的總工程師們進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)答疑解惑，并未使用常規(guī)的課件進(jìn)行授課。

項(xiàng)目管理方法對(duì)企業(yè)而言，是一種準(zhǔn)確投放資源的工具，適用于一次性的*特工作，如產(chǎn)品開發(fā)、工程實(shí)施、客戶特定需求場(chǎng)合，在突擊、突發(fā)、個(gè)性化事件的處理上能增強(qiáng)戰(zhàn)術(shù)問題的解決能力。而對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理而言，是一種以需求/目標(biāo)驅(qū)動(dòng)，通過計(jì)劃分解過程，將個(gè)性化事件基準(zhǔn)化管理的系統(tǒng)方法。提升項(xiàng)目成果的質(zhì)量，提升過程的可視與可控。因此江新安教授的授課過程中，關(guān)于現(xiàn)場(chǎng)學(xué)員提問統(tǒng)共分成四個(gè)版塊，并一一為總工程師們做了細(xì)致全面的講解。

項(xiàng)目QCD的平衡

時(shí)間不夠，打磨產(chǎn)品力需要時(shí)間，這是許多企業(yè)在生產(chǎn)過程中會(huì)遇到的問題。在一般情況下，質(zhì)量目標(biāo)的提高將不可避免地影響項(xiàng)目的進(jìn)度，項(xiàng)目成本會(huì)增加，但質(zhì)量控制可以大大提高。避免停工或返工，使得進(jìn)度能夠按計(jì)劃推進(jìn)和減少資金投入。實(shí)現(xiàn)某些目標(biāo)或提前達(dá)到這些目標(biāo)并不意味著該項(xiàng)目運(yùn)營管理的實(shí)際能力很高，高水平的項(xiàng)目管理必須滿足所有目標(biāo)。

因此企業(yè)需要對(duì)進(jìn)度與質(zhì)量控制的協(xié)調(diào)性進(jìn)行把控。首先，制定一致性的目標(biāo)。協(xié)調(diào)的宗旨與目標(biāo)是將項(xiàng)目的任務(wù)與目標(biāo)清晰地呈現(xiàn)給組織內(nèi)部的各個(gè)主體，達(dá)到協(xié)調(diào)發(fā)展組織目標(biāo)與任務(wù)目標(biāo)的目的，進(jìn)而達(dá)到總體項(xiàng)目目標(biāo)；其次，明顯提升效率。通過協(xié)調(diào)性措施的應(yīng)用，并不是對(duì)問題的忽視和，而是將其中的問題快速找出來，然后制定科學(xué)的方案，從而實(shí)現(xiàn)不同主題與部門之間的互相聯(lián)系，將其作用切實(shí)發(fā)揮出來，進(jìn)而有效提升組織質(zhì)量有；再次，向每個(gè)人身上落實(shí)責(zé)任。在整體實(shí)施項(xiàng)目時(shí)，對(duì)于內(nèi)哪入員自己相關(guān)部門的工作與責(zé)任要予以明確；最后，互相間密切溝通，協(xié)調(diào)管理工作往往以交流溝通為杠桿，信息交流與溝通越，協(xié)調(diào)管理項(xiàng)目的效果越好協(xié)調(diào)進(jìn)度與質(zhì)量目標(biāo)。

為了能夠協(xié)調(diào)管理成本與進(jìn)度，所以就需要制定合理的計(jì)劃，這樣所落實(shí)的目標(biāo)才具備真正的**。與成本和進(jìn)度的關(guān)系相結(jié)合，將精度高的項(xiàng)目目標(biāo)編制出來，主要涵蓋：運(yùn)作定義、運(yùn)作概念、工序安排、資源配置、項(xiàng)目成本、項(xiàng)目工期、初步目標(biāo)的計(jì)劃及優(yōu)化。

有工程師提到，一個(gè)項(xiàng)目的開發(fā)周期到底需要多少時(shí)間呢？江新安教授表示，其實(shí)這個(gè)問題并沒有統(tǒng)一的答案，這是需要跟進(jìn)項(xiàng)目情況決定的。作為項(xiàng)目管理中的一環(huán)，企業(yè)可以對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行工期優(yōu)化。工期優(yōu)化是指在滿足某些特殊限制的前提下，使項(xiàng)目工期達(dá)到較短，通常是采用壓縮關(guān)鍵環(huán)節(jié)時(shí)間的方法來實(shí)現(xiàn)工期優(yōu)化的目標(biāo)。在工序沒有改變的基礎(chǔ)上，對(duì)重要實(shí)施環(huán)節(jié)時(shí)間進(jìn)行選擇，而且滿足三個(gè)條件：**，時(shí)間的壓縮并不會(huì)影響到項(xiàng)目生產(chǎn)安全以及質(zhì)量；*二，施工環(huán)節(jié)中要具備充實(shí)的備用資源；*三，項(xiàng)目較環(huán)節(jié)可以在提示壓縮時(shí)間中被表示出來，并盡量短地壓縮關(guān)鍵工序的時(shí)間。并且這個(gè)階段，壓縮時(shí)間的手段再也無法被應(yīng)用，而且也無法按照預(yù)期的要求完成工期。若是在這種不理想的情況下，只能調(diào)節(jié)原有計(jì)劃進(jìn)度中的實(shí)施工藝和管理辦法，提出延長工期的申請(qǐng)。

項(xiàng)目如何設(shè)置架構(gòu)及項(xiàng)目角色責(zé)權(quán)利

項(xiàng)目組織是保證工程項(xiàng)目正常實(shí)施的組織保證體系，項(xiàng)目管理要在有限的時(shí)間、空間和預(yù)算范圍內(nèi)將大量物資、設(shè)備和人力組織在一起，按計(jì)劃實(shí)施項(xiàng)目目標(biāo)，必須建立合理的項(xiàng)目組織。項(xiàng)目組織架構(gòu)的類型分為職能制形式、項(xiàng)目制形式、矩陣制形式。

矩陣型組織架構(gòu)能夠避免職能型和項(xiàng)目型的缺點(diǎn)，綜合其優(yōu)點(diǎn)。矩陣型組織架構(gòu)，較上層還是總經(jīng)理，下層是各個(gè)職能經(jīng)理，跟職能經(jīng)理并列的，有PM部門或者項(xiàng)目管理辦公室PMO，由項(xiàng)目經(jīng)理組成，一旦有項(xiàng)目，PMO專職項(xiàng)目經(jīng)理會(huì)協(xié)調(diào)各職能部門，組成跨部門的虛擬團(tuán)隊(duì)，進(jìn)行項(xiàng)目交付。在分析職能型、矩陣型和項(xiàng)目型組織架構(gòu)的特點(diǎn)后，結(jié)合具體的項(xiàng)目特點(diǎn)，才能較好完成項(xiàng)目管理工作。

同樣的，資源權(quán)和預(yù)算權(quán)在職能型中也很少，職能型組織架構(gòu)的項(xiàng)目，預(yù)算控制在職能經(jīng)理手上，而不是項(xiàng)目經(jīng)理。項(xiàng)目經(jīng)理角色，在職能型和弱矩陣型中都是兼職，在項(xiàng)目型和強(qiáng)矩陣型組織架構(gòu)中，項(xiàng)目經(jīng)理是全職角色。這就是基于組織架構(gòu)的項(xiàng)目管理，項(xiàng)目經(jīng)理要知道自己擁有什么權(quán)利，可以調(diào)配的資源有多少，在里面是什么角色，才能較好采用適當(dāng)?shù)捻?xiàng)目管理辦法管理項(xiàng)目。

產(chǎn)品開發(fā)是由決策過程來推動(dòng)的，這一過程決定要開發(fā)什么產(chǎn)品及如何分配產(chǎn)品開發(fā)資源。通過這一過程，高層**可以引導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)，實(shí)施產(chǎn)品戰(zhàn)略，并授權(quán)項(xiàng)目小組開發(fā)新產(chǎn)品。盡管決策過程很重要，但它卻常常缺乏效率，甚至減慢而不是推動(dòng)產(chǎn)品的開發(fā)速度。決策滯后則浪費(fèi)寶貴的資源。優(yōu)柔寡斷導(dǎo)致項(xiàng)目失控，漫無目的，而且耽誤產(chǎn)品進(jìn)入市場(chǎng)的時(shí)間。意見分歧使產(chǎn)品變化頻繁。匱乏資源的過度分配則會(huì)引起不斷的拖延和挫折。

同時(shí)項(xiàng)目績效管理是企業(yè)經(jīng)營管理的重要組成部分，也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)長期穩(wěn)定發(fā)展的重要**。項(xiàng)目績效管理的基本思想是將項(xiàng)目的目標(biāo)與實(shí)際情況相比，客觀地評(píng)估項(xiàng)目的發(fā)展?fàn)顩r，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和解決項(xiàng)目發(fā)展中存在的問題，以保證項(xiàng)目的順利實(shí)施和良好的結(jié)果。

如何開發(fā)出有競(jìng)爭力的產(chǎn)品

開發(fā)出有競(jìng)爭力的產(chǎn)品，是制造業(yè)企業(yè)提高自身競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)的重要**因素。在模糊和新產(chǎn)品開發(fā)、商品化等階段，均會(huì)出現(xiàn)各種技術(shù)障礙，制約著企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)等技術(shù)創(chuàng)新行為。開發(fā)出具有競(jìng)爭力的產(chǎn)品需要八個(gè)步驟：建立需求池和需求反饋渠道、建立走進(jìn)客戶現(xiàn)場(chǎng)機(jī)制、建立需求接納機(jī)制、建立**級(jí)決策原則、建立產(chǎn)品設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)、建立產(chǎn)研協(xié)作**、建立產(chǎn)品驗(yàn)證機(jī)制、建立產(chǎn)品場(chǎng)景案例庫。

需求池管理是B端產(chǎn)品進(jìn)化較重要的環(huán)節(jié)，它的重要性遠(yuǎn)**產(chǎn)品設(shè)計(jì)、開發(fā)等其他環(huán)節(jié)。維護(hù)需求池有主動(dòng)和被動(dòng)兩種。主動(dòng)維護(hù)是產(chǎn)品經(jīng)理在參與售前、迭代、交付、售后、競(jìng)品分析、老板溝通等活動(dòng)時(shí)自己發(fā)掘、記錄需求，主動(dòng)收集需求的渠道很多，但不同渠道收集到的需求質(zhì)量有差異。因此售后環(huán)節(jié)反饋的需求通常是讓客戶真正痛的地方；其次是競(jìng)品分析，友商決策并實(shí)現(xiàn)的能力通常意味著有真實(shí)的客戶和需求存在；再次是售前和交付，這些環(huán)節(jié)有時(shí)候客戶期望過高，空想不一定真實(shí)存在的需求，要慎重接納；最后是迭代時(shí)開發(fā)團(tuán)隊(duì)想出來的需求或老板提出的概念性需求，這些需求的真實(shí)存在性相對(duì)較低。業(yè)務(wù)需求結(jié)構(gòu)化，除了產(chǎn)品、客戶、金額、姓名、時(shí)間等基本屬性之外，較重要的是對(duì)需求場(chǎng)景的挖掘?？梢允褂?/span>5W3H分析法進(jìn)行需求挖掘。

通過非直接用戶、客戶反饋的需求，通常會(huì)有信息過濾。產(chǎn)品經(jīng)理要走到客戶現(xiàn)場(chǎng)，感受用戶的情緒，傾聽用戶的怒罵或贊賞，對(duì)自己的產(chǎn)品有客觀的認(rèn)知。傾聽用戶對(duì)功能的使用場(chǎng)景，把這些場(chǎng)景包裝成故事講給其他客戶，給客戶“懂我”的信任感。還可以驗(yàn)證需求池中的需求，傾聽用戶對(duì)規(guī)劃中需求的期待和反饋，為后續(xù)**級(jí)規(guī)劃和產(chǎn)品設(shè)計(jì)做準(zhǔn)備。

那么質(zhì)量部門在項(xiàng)目開發(fā)哪個(gè)階段介入呢？建立產(chǎn)品驗(yàn)證機(jī)制則是質(zhì)量部門在項(xiàng)目開發(fā)時(shí)較關(guān)鍵的工作?？蛻舳ㄖ苹騼?nèi)部自研產(chǎn)品需求方明確，相對(duì)容易驗(yàn)證。但標(biāo)準(zhǔn)化商業(yè)產(chǎn)品的需求方來自多行業(yè)、不同規(guī)?？蛻?，相對(duì)驗(yàn)證困難。對(duì)于客戶定制或內(nèi)部自研產(chǎn)品可以秉持" 較驗(yàn)證 "的原則驗(yàn)證功能設(shè)計(jì)是否滿足客戶需求，必須完成的驗(yàn)包括：業(yè)務(wù)背景確認(rèn)（會(huì)議）、**業(yè)務(wù)流程確認(rèn)（Visio）、**功能確認(rèn)（Xmind）。需求驗(yàn)證的交付物并沒有實(shí)際**，所以應(yīng)該根據(jù)客戶和場(chǎng)景盡量選擇成本較低的方式。標(biāo)準(zhǔn)化商業(yè)產(chǎn)品的功能驗(yàn)證并不容易，有很多要考慮的因素，比如：客戶過度期望風(fēng)險(xiǎn)、功能交付時(shí)間風(fēng)險(xiǎn)、技術(shù)方案風(fēng)險(xiǎn)、通用度不足風(fēng)險(xiǎn)等，但不能因?yàn)橛酗L(fēng)險(xiǎn)就停下腳步，產(chǎn)品經(jīng)理要有敢承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的魄力。

項(xiàng)目成交的關(guān)鍵是客戶對(duì)產(chǎn)品的認(rèn)可和信任，產(chǎn)品功能是重要因素。但單純的功能介紹不易讓客戶感受到產(chǎn)品的**以及我們和競(jìng)爭對(duì)手的差異性，所以，需要借助客戶實(shí)際工作的場(chǎng)景故事，讓客戶較容易感受到**和企業(yè)在領(lǐng)域內(nèi)的專業(yè)性。通常來講，優(yōu)秀的解決方案*應(yīng)該對(duì)產(chǎn)品特定功能使用場(chǎng)景和**很清楚，產(chǎn)品案例庫也應(yīng)該由售前解決方案團(tuán)隊(duì)來維護(hù)。幫助客戶發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品功能更多的使用場(chǎng)景，也是產(chǎn)品經(jīng)理需要關(guān)注的事。因?yàn)樵黾庸δ艿哪康氖窃黾赢a(chǎn)品**，發(fā)掘原有功能更多使用場(chǎng)景也能幫助客戶增加產(chǎn)品**。從場(chǎng)景中來，到場(chǎng)景中去。

經(jīng)營目標(biāo)分解

完成了整個(gè)項(xiàng)目管理實(shí)施前的所有策劃工作，即明確了該項(xiàng)目所要達(dá)到的預(yù)期目標(biāo)，目標(biāo)一明確，就得將其進(jìn)行系統(tǒng)消化。落實(shí)到每個(gè)部門，直至每個(gè)參加管理的人員。分解的目的就是落實(shí)職責(zé)，分工協(xié)作，部門經(jīng)理圍繞總目標(biāo)開展工作，部門成員圍繞總目標(biāo)分解到部門的子目標(biāo)開展工作。

項(xiàng)目目標(biāo)分解是現(xiàn)場(chǎng)項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)的**內(nèi)容，其內(nèi)容應(yīng)包括主控項(xiàng)目中的工期、投資、質(zhì)量、安全等相關(guān)內(nèi)容。其目標(biāo)中工期應(yīng)排到**大目標(biāo)，不能按期交付，不能按期投入生產(chǎn)和入住則是整個(gè)項(xiàng)目管理的敗筆，再圍繞工期總目標(biāo)開展質(zhì)量管理、投資管理、安全生產(chǎn)管理工作。不能基于投資收益性確定中改項(xiàng)目更改范圍，導(dǎo)致項(xiàng)目啟動(dòng)時(shí)更改范圍不明確，工作反復(fù)論證。

目標(biāo)分解常用的有指令式分解和協(xié)商式分解。確定了目標(biāo)分解方法那就應(yīng)制定分解標(biāo)準(zhǔn)，將總目標(biāo)（又稱一級(jí)目標(biāo)）分解，就是將實(shí)現(xiàn)一級(jí)目標(biāo)的手段作為二級(jí)目標(biāo)、三級(jí)目標(biāo)……以此類推，一級(jí)一級(jí)的分解下去，形成一個(gè)整體的目標(biāo)分解表。這個(gè)分解表掌握在項(xiàng)目管理經(jīng)理手中，其目的是統(tǒng)籌掌握目標(biāo)運(yùn)行的情況，檢查落實(shí)目標(biāo)運(yùn)行力度，監(jiān)督目標(biāo)運(yùn)行過程中的速度，對(duì)不能按期完成的子目標(biāo)進(jìn)行匯總，如有影響總目標(biāo)的因素應(yīng)及時(shí)組織相關(guān)操作人員進(jìn)行分析，提出糾偏，重新進(jìn)行目標(biāo)分解，但總目標(biāo)不宜糾偏。

項(xiàng)目目標(biāo)運(yùn)行時(shí)可采用以下方式輔助目標(biāo)的正常有序開展：

**：簽訂目標(biāo)運(yùn)行責(zé)任書。首先是項(xiàng)目管理經(jīng)理對(duì)企業(yè)簽訂“項(xiàng)目目標(biāo)完成責(zé)任書”，部門經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目管理經(jīng)理簽訂，小組負(fù)責(zé)人對(duì)部門經(jīng)理簽訂，部門成員對(duì)小組負(fù)責(zé)人簽訂，做到在總目標(biāo)的框架下，每個(gè)參與項(xiàng)目管理的成員均有職責(zé)，均有壓束力。目標(biāo)責(zé)任書要形成“軍令狀”的嚴(yán)肅性，在責(zé)任書里應(yīng)體現(xiàn)獎(jiǎng)罰等績效考核機(jī)制，用經(jīng)濟(jì)杠桿促進(jìn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

*二：定期進(jìn)行目標(biāo)運(yùn)行分析。目標(biāo)運(yùn)行分析應(yīng)自下而上進(jìn)行。小組長匯總員工分析目標(biāo)運(yùn)行情況，提交部門經(jīng)理；部門經(jīng)理組織小組負(fù)責(zé)人進(jìn)行分析，將分析數(shù)據(jù)提交項(xiàng)目管理部經(jīng)理；項(xiàng)目管理部經(jīng)理組織編制每月的運(yùn)行評(píng)估報(bào)告，提交企業(yè)高層。

*三：糾偏、調(diào)整。目標(biāo)運(yùn)行過程中可能因諸多因素的影響，而制約目標(biāo)運(yùn)行軌道的正常通行，常見的有：工作量的增加、方案的局部和整體調(diào)整、資金鏈的斷裂、執(zhí)行過程中的力度疲軟等。項(xiàng)目管理部監(jiān)督到分析目標(biāo)運(yùn)行狀況出現(xiàn)偏離軌道時(shí)，應(yīng)組織部門經(jīng)理分析原因癥結(jié)，提出糾偏措施。

本次工作坊，江新安教授介紹了研發(fā)項(xiàng)目管理過程的常用方法、技術(shù)與較佳實(shí)踐。課程縱向貫穿項(xiàng)目平衡、項(xiàng)目架構(gòu)、構(gòu)建產(chǎn)品競(jìng)爭力以及經(jīng)營目標(biāo)的全過程，幫助來自北汽的總工程師們學(xué)習(xí)到項(xiàng)目管理系統(tǒng)知識(shí)體系和經(jīng)典的工具方法。結(jié)合江新安教授在指導(dǎo)多種不**業(yè)客戶的成功經(jīng)驗(yàn)，指導(dǎo)總工程師們把自己目前手頭上的項(xiàng)目和工具方法結(jié)合起來，在參與過程中相互對(duì)話溝通、共同思考、進(jìn)行調(diào)查與分析、提出方案或規(guī)劃，并一起討論。通過工作坊，使總工程師們對(duì)工具有了較深入的理解和自己的沉淀。江新安教授從實(shí)戰(zhàn)出發(fā)解決北汽研究總院研發(fā)項(xiàng)目管理問題之道，著重傳授給總工程師們“即插即用”的項(xiàng)目管理實(shí)戰(zhàn)實(shí)踐，得到了客戶高層和參訓(xùn)所有總工程師們的一致**。

北京汽車研究總院有限公司

北京汽車研究總院有限公司（簡稱：北京汽車研究總院）是北京汽車工業(yè)控股有限責(zé)任公司為實(shí)現(xiàn)北京汽車工業(yè)集團(tuán)化發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)、構(gòu)筑*平臺(tái)、提升自主創(chuàng)新能力、打造“北京”汽車自主品牌而出資組建的獨(dú)立法人實(shí)體。主要從事汽車整車(包括乘用車、越野車)關(guān)鍵零部件的研發(fā)及混合動(dòng)力等新技術(shù)的研究。


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  ?益思管理咨詢今天的市場(chǎng)不缺好的產(chǎn)品，缺的是有競(jìng)爭力的產(chǎn)品，企業(yè)要把創(chuàng)新優(yōu)勢(shì)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品**優(yōu)勢(shì)，才能獲得持續(xù)的競(jìng)爭優(yōu)勢(shì)。由于人們的需求經(jīng)常變化和提高，企業(yè)只有不斷改進(jìn)產(chǎn)品，增加特色和功能，提高產(chǎn)品質(zhì)量，改進(jìn)產(chǎn)品包裝，才能適應(yīng)消費(fèi)者不斷變化的需求。為什么要把產(chǎn)品開發(fā)流程結(jié)構(gòu)化？為了幫助企業(yè)管理好產(chǎn)品開發(fā)，要將產(chǎn)品開發(fā)打造成為結(jié)構(gòu)合理、定義清楚的流程，在自上而下的層次架構(gòu)中，上層結(jié)構(gòu)可以簡單

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