傳統(tǒng)三方零擔(dān)物流如何轉(zhuǎn)型升級？

時間：2019-11-07作者：南京豪順物流有限公司瀏覽：119

原創(chuàng)： 汪慧劍 物流行業(yè)研究報告 2018-11-21 

 較近行業(yè)同仁提出一個問題，我覺得很有必要聊一聊：平臺、快遞、快運、專線、都忙著轉(zhuǎn)型，那么傳統(tǒng)三方大票零擔(dān)物流怎么轉(zhuǎn)型？轉(zhuǎn)向何方？

今天討論的傳統(tǒng)三方物流，專指是大票零擔(dān)，不包含快運、專線公司在內(nèi)。就以我曾經(jīng)供職的兩家公司為成員；新杰物流和嘉里會成物流，還有中外運、中遠這樣的行業(yè)成員企業(yè)。

相對與美國，我國零擔(dān)市場起步較晚，發(fā)展尚未成熟，未形成穩(wěn)定的寡頭市場，其中CR4、CR8、CR10分別為1.9%、2.8%、3.2%，遠**美國零擔(dān)市場43.61%、66.94%、74.58%的集中度。絕大部分號稱擁有全國網(wǎng)絡(luò)的大票零擔(dān)公司實際上還是個區(qū)域型的中小型三方公司，未形成真正的全國網(wǎng)絡(luò)和集中優(yōu)勢。管理水平也處于相對較低的水平，硬軟件都不足以承擔(dān)即將到來的行業(yè)變革。



 數(shù)據(jù)來源：運聯(lián)傳媒



三方物流的轉(zhuǎn)型方向，這個問題太大了。我也給不了準確的答案，真能給出來，我也不用擔(dān)心失業(yè)了。但這個問題，對于我作為從業(yè)者和物流研究對象。我試著回答轉(zhuǎn)型的幾個猜測可能性吧，供行業(yè)借鑒和指正。

 

 

方案一

 

有錢的公司大規(guī)模融資，自建全國運營體系

案例：京東 

京東號稱要打造快遞、快運、冷鏈、大件零擔(dān)、跨境、OTO即時配送等全網(wǎng)絡(luò)全覆蓋，除了危險品他們不干以外。要建這么龐大覆蓋面的物流網(wǎng)絡(luò)，能不能都成功，今天暫且不討論，但肯定是有錢有理想的企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的一個方向。

 

方案二

 

對有互補型和有**物流企業(yè)投資參投、控股、全資收購

案例：嘉里物流

      嘉里物流依靠自建、參投、控股、全資收購等措施，把業(yè)務(wù)范圍擴充到物流各領(lǐng)域。形成集團化、全網(wǎng)域、全品類通吃的架構(gòu)。為客戶提供一體化的解決方案，提升整體競爭力和品牌溢價。

       至于實際整合的情況，能不能真正形成互補，則需要較深入探究。

 

方案三

 

傳統(tǒng)三方物流建立聯(lián)盟，互聯(lián)融合，共同建立競爭優(yōu)勢

上面兩項方案都是基于一定規(guī)模，有經(jīng)濟實力的大型三方物流公司的戰(zhàn)略決策。更多的中小型的三方物流公司的出路在哪里呢？這是我今天想說的較重要觀點---建立三方物流聯(lián)盟。而這種所謂聯(lián)盟是有別于大多數(shù)專線聯(lián)盟的結(jié)盟，并不是新成立一家聯(lián)盟公司進行在整合，而是三方公司作為獨立法人與其它三方進行不同層次的整合。這類整合有現(xiàn)實意義和必要性。

1、  中小型三方物流，投入的資源有限，但必要的基礎(chǔ)設(shè)施又必須要有，大部分情況下是不飽和運行，存在一定浪費。通過聯(lián)盟或者所謂戰(zhàn)略合作，減少浪費和不必要的基礎(chǔ)投入。

2、  三方物流在異地設(shè)立辦事處和分公司是通常做法，但這些機構(gòu)相當一部分屬于負債，沒有直接產(chǎn)生利潤的能力。剝離一部分這類機構(gòu)，公司之間深度合作，相互減少機構(gòu)設(shè)置，提升管理效率。

3、  適應(yīng)市場策略的快速轉(zhuǎn)變，物流公司是根據(jù)客戶需求進性調(diào)整。無論是項目制運營架構(gòu)，還是集中管理制度。都需要快速應(yīng)對客戶的變化而變化。

       要建立這樣的聯(lián)盟或者戰(zhàn)略合作模式，還有很多根本性的問題是要解決的。

1、如何選擇戰(zhàn)略伙伴。是選擇運營能力互補、客戶性質(zhì)互補、運輸線路互補？如何評估合作伙伴？三方物流較重要的是客戶信息，尤其是中小三方公司而言，在沒有以技術(shù)和硬件實力形成高壁壘的情況下，客戶資源是至關(guān)重要的。在合作過程中如何保證自身利益不被侵犯，也是需要仔細考慮的。

2、合理的利益分配機制。合理的利益分配是公司間能夠緊密有效合作的基礎(chǔ)。確保各自滿意和認可，并且能夠降低運營成本和效率。

3、品牌和管理文化問題，三方物流都有各自的品牌和管理風(fēng)格。在這一合作過程中的磨合問題也是至關(guān)重要的。

聯(lián)盟的實現(xiàn)方式也有很多可能性

一、參股、控股

對于業(yè)務(wù)和線路有強烈互補的企業(yè)應(yīng)參股或者控股，實現(xiàn)整合效應(yīng)，即使是區(qū)域性質(zhì)的整合也是非常有必要的。

 

二、日本的“相互持股”制度

二戰(zhàn)后日本發(fā)明了一個制度，叫做“相互持股”。比如說，有12家公司，除了你自己，其他11家公司都分別持有你5%的股份，11家公司加起來，持有的股份就占到了55%，**過了半數(shù)。12家公司都是這樣互相持股。這意味著什么呢？就是沒有任何人能夠控制一家公司。股東大會也不行。

公司之間相互持股的目的，不是投資然后收取回報，就是互相保證不介入對方的經(jīng)營，同時也不將股票轉(zhuǎn)入*三者手中，使大部分股票不在市場上自由買賣，這樣就可以各干各的，經(jīng)營權(quán)也不會旁落。

 

三、各公司之間實現(xiàn)局部合作

在干線業(yè)務(wù)實現(xiàn)車輛共享，實現(xiàn)往返對開班車，互惠互利。城配和倉儲方面也可以開展戰(zhàn)略合作，共同抵御風(fēng)險，降低運營成本。

 

例如：長三角某公司一直有發(fā)往珠三角，珠三角也有公司大批發(fā)往長三角。兩家公司實現(xiàn)干線合作，甚至可以合作落地配工作。取代專線公司的職能。

       局部合作的優(yōu)勢很明顯，既保證各自獨立性，也沒有損害各自利益的潛在風(fēng)險。

 

   任何企業(yè)的運營改革，無論以任何形式。不管你是互聯(lián)網(wǎng)平臺、專線聯(lián)盟、集團化作戰(zhàn)。較重要的就是盡可能的通過整合，取代盡可能多的中間環(huán)節(jié)，實現(xiàn)較低成本，管理較高效。所以，無論是專線聯(lián)盟想取代三方物流，還是三方物流通過整合干掉專線，其結(jié)果和目標都是一致的


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  詞條說明

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