企業(yè)ERP實施的困惑及對策

時間：2018-11-02作者：深圳市宏拓新軟件有限公司瀏覽：189

一、ERP實施現(xiàn)狀

在企業(yè)中一般人眼里的ERP就是買一套管理軟件，在每個電腦裝個客戶端，加幾臺服務(wù)器，再把公司電腦互聯(lián)，然后把一大堆數(shù)據(jù)往里面輸，最后出砦報表，這就是ERP。還有些比較“*”的人會說，ERP就是把食業(yè)內(nèi)部所有資源組織起來進(jìn)行優(yōu)化和組合，從而達(dá)到較佳資源配置，以提高企業(yè)效益的管理系統(tǒng)，但是怎么組織、怎么優(yōu)化怎樣才能達(dá)到較佳資源配置，從頭到尾都沒有考慮，認(rèn)為這是ERP系統(tǒng)自身應(yīng)該具有的東西，只要裝上了運作了自然就會起作用了。這是二種比較典型的認(rèn)知上的偏差，也是由于人們對ERP認(rèn)知偏差，而直接導(dǎo)致ERP實施失敗的重要原因。

當(dāng)然公司ERP項目實施失敗還有一個是軟件自身的缺陷，ERP作為一種**的管理理念，在理論上已經(jīng)比較成熟，但是作為一種管理系統(tǒng)軟件，實際軟件設(shè)計功能上卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到，再加上軟件開發(fā)商由于商業(yè)利益驅(qū)動，往往只做了一些表面上的功能模塊，卻把自己軟件產(chǎn)品吹的天花亂墜。然而即便有了一套很好的ERP管理系統(tǒng)之后，也并不是說就會實施成功了，要是這樣就簡單了，實施成功率也就不會這么低了(據(jù)相關(guān)部門統(tǒng)計在中國ERP實施成功率只有3096)。管理理念具有普遍性，但管理方法每個企業(yè)個性差異很大，因此作為管理工具的ERP系統(tǒng)軟件不可能一蓋而全。也就說要是認(rèn)為安裝了ERP管理系統(tǒng)軟件就能實現(xiàn)企業(yè)資源計劃，資源優(yōu)化配置，就能提高企業(yè)經(jīng)營管理，那就是大錯特錯了。

現(xiàn)在業(yè)界比較認(rèn)同的一種模式就是把ERP作為一項合作開發(fā)項目來運作。而不是作為一種產(chǎn)品來直接銷售。這不僅是因為ERP管理系統(tǒng)軟件的復(fù)雜性，而是更多的是因為客戶需求個性差異性。所以說EP,P實施過程是供需雙方緊密合作過程，是業(yè)務(wù)流程與軟件開發(fā)相結(jié)合的過程。但是現(xiàn)實中往往是背道而行。開發(fā)商一味追求進(jìn)度，不斷的要求企業(yè)業(yè)務(wù)流程適應(yīng)軟件現(xiàn)有的程序，企業(yè)一方面出于保密，一方面出于成本考慮而遷就湊合著用，這樣結(jié)果摹本上只停留在原軟件固有的流程，僅在一些簡單數(shù)據(jù)集成及報表取數(shù)上做文章，較不用說流程改造、資源優(yōu)化配制，就連較起碼的協(xié)同作業(yè)、資源共享功能都實現(xiàn)不了，僅僅是繡花枕頭中看不中用，最后不可避免的以失敗告終。

二、ERP實施失敗的原因

一般有以下幾種情況：

**，前期項目調(diào)研不充分，企業(yè)自身管理需求目標(biāo)不明確，基本上對ERP都是一知半解，僅了解一些概念并沒有深入的消化，轉(zhuǎn)為具體適合本企業(yè)業(yè)務(wù)特點的管理體系。實施顧問單位往往過于注重的追求項目進(jìn)度，而凡實施單位又總是對本單位的業(yè)務(wù)流程出于商業(yè)密秘或部門權(quán)力博弈等原因，會隱藏一些真像，所以在對各業(yè)務(wù)流程調(diào)研時沒有深入了解。項目就匆匆上馬，導(dǎo)致日后霞復(fù)調(diào)整程序，雙方都很累卻不見項目進(jìn)展，企業(yè)本身對項目進(jìn)度所達(dá)到的結(jié)果又沒有量化數(shù)據(jù)，所以也很難對實施顧問單進(jìn)行有效的約束，對于按進(jìn)度的項目預(yù)付款義小得小付，企業(yè)出于成本考慮及項目結(jié)果不理想，一般都會停止后期項目款項支付，這樣往往導(dǎo)致此項目成了爛尾工程，成了企業(yè)遙遙無期的帳面在建工程。

*二，項目實施團(tuán)隊配置不合理，按理說項日實施團(tuán)隊中的成員應(yīng)當(dāng)都是某方面業(yè)務(wù)具有*性的佼使者組成。但事實往往并非如此，大多數(shù)掛個名，有的干脆直接讓不了解企業(yè)業(yè)務(wù)的人去應(yīng)對了事。這樣的因原很多，較主要還是企業(yè)高層對ERP并沒有真正的理解，還是僅僅停留在數(shù)據(jù)信息收集工具層次。各業(yè)務(wù)關(guān)鍵用戶較沒有把自身的業(yè)務(wù)管理融入到ERP中，僅僅是完成**分配的數(shù)據(jù)錄入功能，所以這樣就不難想象組成的實施團(tuán)隊，都是一些有事拍不了板的。改變不了現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程的企業(yè)“閑人”。

*三，沒有真正有效的對業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化改造，沒有起到優(yōu)化企業(yè)資源配制。從項目調(diào)研到組建施實團(tuán)隊，從企業(yè)高層到基層管理，都沒有認(rèn)真的對現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程進(jìn)行深入分析，自然也就不會有優(yōu)化和改造。僅僅是按EP,P現(xiàn)有的模塊把企業(yè)當(dāng)前的業(yè)務(wù)操作流程生搬硬套的植入而已，這樣出的ERP當(dāng)然僅僅是數(shù)據(jù)集成器而已。

*四，沒有很好與企業(yè)績效管理融合一體成了信息孤島。任何管理系統(tǒng)最后都要融入到績效管理體系中才能真正發(fā)揮其功效，否則都會短命，所以要想ERP真正名符其實的成為管理的工具，必須先建立以ERP管理理念的有效績效體系。這樣才能不斷的持續(xù)完善ERP管理系統(tǒng)間提高經(jīng)營管理水平，才能讓其保持旺盛的生命力。

三、ERP實施對策

如何減少企業(yè)實施ERP失敗，降低實施ERP項日風(fēng)險呢?

**，企業(yè)先要認(rèn)識ERP，ERP可以理解為二層概念，一層是理論上的，是一種**的管理理念，是通過將倉業(yè)內(nèi)部的所有資源(人力資源、資產(chǎn)、客戶、供應(yīng)商)進(jìn)行組織計劃，對內(nèi)供、產(chǎn)、銷全過程中各業(yè)務(wù)流程進(jìn)行優(yōu)化，對外隨市場客戶群體、供應(yīng)商變化而靈活及時變化，以達(dá)到較佳資源配置，從而提高企qk經(jīng)營管理水平和行業(yè)競爭力，實現(xiàn)經(jīng)營管理目標(biāo)。另一層是管理工具，是一套管理系統(tǒng)軟件，就是以此管理理論為基礎(chǔ)開發(fā)的管理系統(tǒng)軟件。一般說的ERP項目都是僅僅*二層意思。很少會去關(guān)心**層含義，包括實施顧問總是吹他們的軟件功能如何強大，卻輕描淡寫的一帶而過解釋ERP含義。這樣一來使企業(yè)上上下下都只是把他當(dāng)成一個管理軟件來做，卻忽略了真正的內(nèi)涵，這就是為什么軟件裝了操作培訓(xùn)也做了，但不合理的業(yè)務(wù)流程還是老樣子，資源還是很浪費，人員還是浮于事，考核總是得不到落實的真正原因。

*二，必須打破傳統(tǒng)部門管理的理念束縛，要以完整的精練的業(yè)務(wù)操作流程為管理單元，引入工作流管理模式，使每個業(yè)務(wù)過程透明展現(xiàn)出來，同時把相應(yīng)的資源耗用也配置進(jìn)去，讓每一步所占用的資源反映出來，這樣才能實現(xiàn)流程優(yōu)化改造，資源優(yōu)化配置。只有這樣才可能建立起為管理決策服務(wù)的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)模型，為預(yù)算管理提供預(yù)算模型，為績效考核提供量化指標(biāo)。

*三，把ERP系統(tǒng)軟件作為一項合作開發(fā)的項目軟件來進(jìn)行管理，認(rèn)識現(xiàn)有的ERP系統(tǒng)軟件，進(jìn)行比較，選擇合適的軟件，對基本功能模塊可以引用，但具體業(yè)務(wù)流程必須要進(jìn)行量身打造，二次開發(fā)重建ERP系統(tǒng)軟件，必須要讓系統(tǒng)適合業(yè)務(wù)流程，而不是業(yè)務(wù)流程遷就系統(tǒng)，將各項業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)模型，預(yù)算考核指標(biāo)融入到系統(tǒng)軟件中。同時將內(nèi)控和授權(quán)體系在系統(tǒng)中對業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵點進(jìn)行監(jiān)控，這樣有效的對業(yè)務(wù)進(jìn)行監(jiān)督和偏差糾正，已達(dá)對作業(yè)過程進(jìn)行全程跟蹤。

*四，管理需要持續(xù)不斷的完善，ERP系統(tǒng)也一樣需要不斷的改進(jìn)。ERP系統(tǒng)為管理提供充分的信息，促進(jìn)管理提升，同時也不斷的接受業(yè)務(wù)流程的靈活調(diào)整，不斷充實完善。

四、總結(jié)

ERP不只是一套管理軟件系統(tǒng)，較是一種**的管理理念。總之一句話，ERP不只是一套管理軟件系統(tǒng)，管理軟件系統(tǒng)僅僅是其中的一部分。真正ERP系統(tǒng)較注重管理理念，將**的管理理念與**的計算機科技相融合，實現(xiàn)組織管理扁平化、作業(yè)協(xié)同化、事件反應(yīng)化、決策智能化的信息化管理。


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