飽受實(shí)施的困擾如何評(píng)判ERP的成功與失?。?/h1>

    這是一個(gè)仁者見(jiàn)仁,智者見(jiàn)智,*百家爭(zhēng)鳴的話題。本人在傳統(tǒng)企業(yè)的工作經(jīng)歷中包括作為企業(yè)方ERP項(xiàng)目實(shí)施小組成員的經(jīng)歷,再附以后來(lái)在多家ERP廠商中作為ERP實(shí)施顧問(wèn)的工作體會(huì),謹(jǐn)對(duì)“如何評(píng)判ERP的成功與失敗”這個(gè)話題談?wù)勔韵抡J(rèn)識(shí)。

    一.界定“ERP系統(tǒng)”、“成功”、“失敗”的概念 界定“ERP系統(tǒng)”。
         ERP是以計(jì)算機(jī)為運(yùn)行平臺(tái),以企業(yè)內(nèi)結(jié)構(gòu)化的數(shù)據(jù)為范圍,用來(lái)提供企業(yè)內(nèi)各人員管理者進(jìn)行其管理工作時(shí)所需要的各種信息的管理工具。根據(jù)ERP涵蓋的范疇看,ERP領(lǐng)域通常劃分為生產(chǎn)、進(jìn)銷存、財(cái)務(wù)、人事、設(shè)備等等子系統(tǒng),如果企業(yè)的應(yīng)用基于獨(dú)立的子系統(tǒng)能夠應(yīng)用起來(lái),也就是局部的應(yīng)用,如單純的財(cái)務(wù)系統(tǒng)上線應(yīng)用了,其他系統(tǒng)不能上線應(yīng)用,不能稱為ERP的成功。因?yàn)镋RP是企業(yè)的集成系統(tǒng),離開(kāi)了企業(yè)的集成應(yīng)用就不能說(shuō)是ERP的成功,但可以說(shuō)某個(gè)子系統(tǒng)信息化的成功?,F(xiàn)在有些人將概念混雜,單純的財(cái)務(wù)軟件應(yīng)用稱為ERP的成功,單純的進(jìn)銷存軟件的使用成功也稱ERP的成功。

             本文所認(rèn)定的“ERP系統(tǒng)的成功”是指企業(yè)使用完整的ERP系統(tǒng)進(jìn)行數(shù)據(jù)處理,運(yùn)行企業(yè)流程,或者這種應(yīng)用至少是基于兩個(gè)以上子系統(tǒng)的集成應(yīng)用。 何謂失敗?何謂成功?ERP的失敗的判定其實(shí)很簡(jiǎn)單,ERP的實(shí)施在約定的時(shí)間與階段內(nèi)沒(méi)有完成,即ERP系統(tǒng)中沒(méi)有用戶就意味著ERP的失敗。但成功就是一個(gè)可用多標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量的復(fù)雜概念了。其實(shí),在成功與失敗之間還存在*三種狀態(tài),不能夠稱為成功,也不能稱為失敗,就像一塊雞肋一樣,食之無(wú)味,棄之可惜,但隨著采取的措施與時(shí)間的發(fā)展,這種狀態(tài)可能轉(zhuǎn)為成功,也可能轉(zhuǎn)為失敗,也有可能一直停留在這種狀態(tài)中。ERP的成功與失敗因?yàn)镋RP的特性使然使其成功與失敗的界定也就有了不同的特性。要評(píng)判ERP的成功與失敗還要從投資的期望談起,如果將ERP作為一項(xiàng)投資來(lái)看,就要用投資是否能夠回收來(lái)分析,即用ROI進(jìn)行分析, 如果將ERP作為一項(xiàng)管理工具來(lái)看,就從應(yīng)用的感受來(lái)評(píng)判。因此不同的ERP項(xiàng)目就有了不同的評(píng)判。

            但是有一點(diǎn)是相同的就是ERP是一個(gè)項(xiàng)目, 按照項(xiàng)目的管理方式評(píng)判就可以評(píng)估項(xiàng)目是否在規(guī)定的時(shí)間,按照商定的要求實(shí)現(xiàn)了預(yù)想的功能。如某企業(yè)投資100萬(wàn)實(shí)現(xiàn)物流、生產(chǎn)及進(jìn)銷存系統(tǒng)的集成管理,該項(xiàng)目期望在6個(gè)月內(nèi)完成, 6個(gè)月后ERP正式上線運(yùn)行了,物流及生產(chǎn)系統(tǒng)在一個(gè)集成的平臺(tái)上運(yùn)行,隨著實(shí)際的物質(zhì)流動(dòng),ERP中形成的電子的物流及生產(chǎn)流系統(tǒng),這樣的項(xiàng)目我們說(shuō)就成功,因?yàn)樵陬A(yù)定的時(shí)間,按質(zhì)量,在100萬(wàn)內(nèi)完成了項(xiàng)目。分析ERP項(xiàng)目的失敗案例不外乎是項(xiàng)目延期,引起不滿,導(dǎo)致ERP項(xiàng)目失敗, 項(xiàng)目質(zhì)量不如預(yù)期,宣布ERP項(xiàng)目失敗,項(xiàng)目過(guò)預(yù)算引起不滿,不愿再繼續(xù)投入,宣布失敗等等。

    二.清晰的ERP實(shí)施目標(biāo)是判定成功與失敗的依據(jù) 我們先從企業(yè)上ERP的目標(biāo)來(lái)分析,在ERP項(xiàng)目的開(kāi)始就要確立可行的目標(biāo)。
          ERP是企業(yè)管理的有效工具,對(duì)于企業(yè)的高層**及戰(zhàn)略的者來(lái)說(shuō),ERP可以幫助他們?nèi)鐚?shí)了解企業(yè)內(nèi)部情況,做到知己;對(duì)于企業(yè)的中層及基層管理者來(lái)看, ERP是日常工作**的工具,可以解決手工作業(yè)速度慢,信息不共享,不規(guī)范等弊病,另外可以完成原先手工做不到的許多事情。例如可以看到未來(lái)某個(gè)時(shí)段的預(yù)計(jì)情況,可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)異常情況,可以使部門間的信息流通通暢等等。因此作為企業(yè)的管理者來(lái)說(shuō),一開(kāi)始就應(yīng)該確定企業(yè)上ERP的目標(biāo),對(duì)ERP能夠完成的工作有清醒的認(rèn)識(shí)。

         在ERP的項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中我們經(jīng)常碰到企業(yè)上ERP的開(kāi)始及過(guò)程中,企業(yè)內(nèi)部參與ERP的實(shí)施人員提出各種各樣的要求及系統(tǒng)期望達(dá)成的目標(biāo),對(duì)于企業(yè)負(fù)責(zé)人來(lái)說(shuō)就要對(duì)這種需求有清醒的認(rèn)識(shí),正確的判定該種需求是否是ERP能夠解決的問(wèn)題。庫(kù)存數(shù)據(jù)一直不準(zhǔn)的問(wèn)題,可能是由于單據(jù)沒(méi)有及時(shí)錄入,沒(méi)有遵照規(guī)范進(jìn)行錄入等原因造成,如果將庫(kù)存要求100%準(zhǔn)確而不配合制度的考核與人為的追蹤控制,庫(kù)存準(zhǔn)確的目標(biāo)就不能實(shí)現(xiàn)。而如果將這種目標(biāo)歸為ERP軟件實(shí)現(xiàn)不了,觀念就不大對(duì)了。還有的企業(yè)將非ERP范疇內(nèi)的功能非要加到ERP的目標(biāo)中,這種觀念也是不切實(shí)的。 在用企業(yè)目標(biāo)來(lái)分析的問(wèn)題上還有一個(gè)重要的方面就是目標(biāo)要切合企業(yè)的實(shí)際,不要期望一步到位解決所有的問(wèn)題。很多企業(yè)的老總希望將ERP應(yīng)用得至精至純,期望在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)原先手工解決不了的所有問(wèn)題,這種觀念是不現(xiàn)實(shí)的。上ERP很重要的目標(biāo)確認(rèn)就是要從現(xiàn)實(shí)出發(fā),確立可行的目標(biāo),如果目標(biāo)不可行,訂的再漂亮**也沒(méi)有用。如生產(chǎn)中的BOM斷階,如果企業(yè)在管理上達(dá)不到管理中間半成品的庫(kù)存、成本等,就不建議建立很深的階次,因?yàn)槟菢硬坏粫?huì)帶來(lái)預(yù)想的效益,反而因?yàn)閱螕?jù)的增多,操作的煩雜,影響ERP的應(yīng)用效果,即所謂的得不償失。

          還有,如果企業(yè)基本的物流系統(tǒng)的準(zhǔn)確性都難**就要求管理精確到生產(chǎn)工藝的每一步也是不現(xiàn)實(shí)的,不如先保證原材料、產(chǎn)成品及半成品數(shù)據(jù)準(zhǔn)確及時(shí)后再啟用工藝管理系統(tǒng)管理加工的過(guò)程。建議滿足基本的條件后再來(lái)第二步的目標(biāo)。所以在評(píng)判ERP成功與失敗的問(wèn)題前,要先確定目標(biāo)是否為基于企業(yè)實(shí)際,基于ERP軟件的功能能夠達(dá)到了,脫離了這個(gè)前提,就缺少了評(píng)判的尺度。有明確的、可衡量的、可行的目標(biāo)通常能夠成為ERP成功率高的項(xiàng)目。

    三.ERP實(shí)施過(guò)程的控制是成功的** 有了正確評(píng)判依據(jù)及目標(biāo)后再來(lái)看ERP的實(shí)施過(guò)程。
             在ERP實(shí)施過(guò)程中,阻礙ERP成功的因素根據(jù)統(tǒng)計(jì)為:- 抗拒變革的心理- 立項(xiàng)目標(biāo)不充分**支持不夠變革的必要性未能使人信服- 期望值不切實(shí)際-項(xiàng)目管理不善-項(xiàng)目組成員水平太低-項(xiàng)目范圍不明確或失控-沒(méi)有管理變革的策略-沒(méi)有從流程的觀點(diǎn)入手- 沒(méi)有結(jié)合信息技術(shù)的發(fā)展遠(yuǎn)景 從這些因素中就可以分析企業(yè)的項(xiàng)目組成員及**層是否在項(xiàng)目中注意了這些關(guān)鍵因素, 排除這些因素才能較好地**項(xiàng)目的成功。

         但是若從判定ERP實(shí)施過(guò)程的角度來(lái)評(píng)價(jià)ERP的成功與失敗通常可從三方面著眼:
    **,項(xiàng)目組織的架構(gòu)是否合理,即人員是否選擇正確。人員選對(duì)了,ERP就先成功了一半,特別是項(xiàng)目經(jīng)理的人選,項(xiàng)目組骨干成員的篩選等。

    *二,ERP的計(jì)劃是否合理, 例如整理基本數(shù)據(jù)的時(shí)間,如果有幾萬(wàn)條基本數(shù)據(jù),原先又沒(méi)有很好的基礎(chǔ)資料,將數(shù)據(jù)準(zhǔn)備時(shí)間定在一個(gè)月內(nèi)完成,基本上這個(gè)計(jì)劃就是不可行了。如果為了追求三個(gè)月上線的目標(biāo),不管生產(chǎn)的繁忙程度也是不可行的。計(jì)劃合理的情況下就要看在項(xiàng)目的各個(gè)步驟是否有項(xiàng)目拖延情況,過(guò)程中及時(shí)進(jìn)行修正才能保證整體的進(jìn)度。

    *三,項(xiàng)目文檔及過(guò)程管理。項(xiàng)目文檔是階段性評(píng)判的較直接的體現(xiàn),項(xiàng)目文檔可以起到監(jiān)控、見(jiàn)證項(xiàng)目的作用,運(yùn)用好項(xiàng)目的實(shí)施文檔就可以在項(xiàng)目的實(shí)施中既留下了痕跡又保證了效果。在過(guò)程控制上有很多種方式,如定期會(huì)議可以及時(shí)發(fā)現(xiàn)項(xiàng)目的問(wèn)題,溝通后解決,定期考核可以發(fā)現(xiàn)問(wèn)題,及時(shí)解決等等。 在實(shí)施過(guò)程中階段性目標(biāo)的成功是整體成功的**。如在數(shù)據(jù)準(zhǔn)備階段,通過(guò)ERP的項(xiàng)目整理了企業(yè)的一套集成數(shù)據(jù),建立了物料的編碼體系,通過(guò)流程擬定發(fā)現(xiàn)并解決了原先存在的一些問(wèn)題,這些階段性的成功才能累加出項(xiàng)目的較終成功。反之,關(guān)鍵階段的失敗就有可能導(dǎo)致整個(gè)項(xiàng)目的失敗。

    四.ERP結(jié)果的評(píng)判使ERP定論 有了目標(biāo)、過(guò)程的評(píng)判,再來(lái)評(píng)判ERP的運(yùn)行結(jié)果。
              在ERP實(shí)施的效果評(píng)估上有些企業(yè)進(jìn)行了效果的評(píng)估,有些企業(yè)沒(méi)有進(jìn)行評(píng)估,要公平地評(píng)判ERP的成功與失敗應(yīng)該用兩方面的數(shù)據(jù)來(lái)說(shuō)話:一種是用嚴(yán)格的量化數(shù)據(jù)來(lái)說(shuō)話,如信息化的效益評(píng)估表,讓企業(yè)來(lái)評(píng)估自身的上線效果,依據(jù)打分來(lái)讓企業(yè)認(rèn)識(shí)到自身應(yīng)用的程度及不足,便于確立進(jìn)一步的改善目標(biāo)。**及格分的要分析原因。另一種無(wú)法用數(shù)據(jù)來(lái)衡量,如原先想要的數(shù)據(jù)現(xiàn)在ERP系統(tǒng)中有了,方便性增加了等等,企業(yè)**度上升了,企業(yè)凝聚力加強(qiáng)了,執(zhí)行力加強(qiáng)了,執(zhí)行規(guī)范了,等等,這些無(wú)形的效益也是對(duì)運(yùn)行結(jié)果的評(píng)判。ERP運(yùn)行的結(jié)果通常還帶動(dòng)人員綜合素質(zhì)的提高,觀念的改變等等,這些無(wú)形的效益都會(huì)給企業(yè)的發(fā)展提供有效的**。

          在ERP上線三個(gè)月內(nèi)不要輕言失敗,因?yàn)镋RP上線運(yùn)行的效益需要一段時(shí)間才能發(fā)揮出來(lái),企業(yè)上線后會(huì)暴露出有史以來(lái)的所有不符合規(guī)范的事情,這些問(wèn)題的解決有的不是一朝一夕的事情,需要在一定時(shí)間內(nèi)才能消除,這個(gè)階段就來(lái)評(píng)判ERP是成功了還是失敗了有些為時(shí)過(guò)早。但上線1-3個(gè)月后有必要進(jìn)行一次系統(tǒng)的評(píng)估,有利于了解整個(gè)項(xiàng)目情況。 ERP的成功與失敗的評(píng)判既可以從客戶的角度評(píng)判,也可以從供應(yīng)商的角度進(jìn)行評(píng)判。對(duì)于供應(yīng)商來(lái)說(shuō),ERP的項(xiàng)目在規(guī)定的時(shí)間,合理的費(fèi)用,符合質(zhì)量要求的推動(dòng)上線就可以說(shuō)ERP上線成功了。

         有一點(diǎn)需要注意的就是,ERP的上線成功并不意味著ERP的實(shí)施結(jié)束了,ERP上線成功只是剛剛走完萬(wàn)里長(zhǎng)征的第一步,較好的應(yīng)用通常體現(xiàn)在后期的優(yōu)化與應(yīng)用上,持續(xù)的業(yè)務(wù)流程改善才能使項(xiàng)目的效果發(fā)揮的較充分。從較早的業(yè)務(wù)流程改造(BPR)到現(xiàn)在我們秉持的持續(xù)的業(yè)務(wù)流程改善(BPI)策略,既**了企業(yè)保持現(xiàn)有流程優(yōu)勢(shì)又不斷持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展的策略。

         ERP成功與失敗的評(píng)判脫離了目標(biāo)、范圍、過(guò)程、結(jié)果等方面,就無(wú)從談起。但ERP帶給企業(yè)的變革是肯定的,在ERP的實(shí)施中把握住關(guān)鍵因素就使能項(xiàng)目的成功率上升幾分。


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